Une crise de réputation commence rarement le jour où elle éclate

Les révélations entourant les allégations de racisme visant certains membres du Service de police de la Ville de Montréal (SPVM) occupent actuellement une place importante dans l'espace public. Les témoignages se multiplient, une enquête est en cours et les réactions se succèdent. Cette semaine, la mairesse de Montréal, Soraya Martinez Ferrada, révélait également que son conjoint aurait été interpellé à plusieurs reprises par des policiers « juste pour vérifier », ajoutant une nouvelle dimension à un débat déjà chargé.

PHOTO : LA PRESSE CANADIENNE / GRAHAM HUGHES (https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/2262182/racisme-police-montreal-fraternite)

Ce qui frappe dans cette affaire n'est pas seulement la gravité des allégations. C'est la rapidité avec laquelle elles ont trouvé un écho auprès d'une partie de la population.

Comme professionnelle des relations publiques, c'est souvent ce qui retient mon attention dans ce type de situation.

Lorsqu'un événement déclenche une réaction aussi forte, l'enjeu ne réside pas uniquement dans les faits rapportés. Il réside aussi dans ce que ces faits viennent confirmer aux yeux du public.

Depuis plusieurs années, le SPVM affirme vouloir renforcer ses relations avec les communautés, lutter contre le profilage et améliorer la confiance envers l'institution. Ces efforts se traduisent notamment par des plans d'action, des formations, des mécanismes de surveillance et des engagements publics.

Pourtant, malgré ces initiatives, les allégations actuelles trouvent un écho important dans la population.

Pourquoi?

Parce qu'en matière de réputation, les publics n'évaluent pas les organisations en fonction de leurs intentions. Ils les évaluent en fonction de ce qu'ils observent, de ce qu'ils vivent et de ce qu'ils croient.

Lorsqu'une crise éclate, les organisations ont souvent tendance à se concentrer sur l'événement qui fait les manchettes. Elles cherchent à répondre à l'actualité, à corriger certaines perceptions ou à rassurer leurs parties prenantes. Pourtant, la véritable question se trouve souvent ailleurs.

Pourquoi cette histoire trouve-t-elle autant de résonance?

Pourquoi tant de personnes ont-elles le sentiment de reconnaître quelque chose qu'elles ont déjà entendu, observé ou vécu?

Lorsqu'un événement rejoint un récit déjà présent dans l'esprit du public, il cesse rapidement d'être perçu comme un incident isolé. Il devient un symbole. Il alimente une perception plus large. Et c'est à ce moment que l'enjeu réputationnel prend toute son ampleur.

Cette dynamique dépasse largement le cas du SPVM.

C'est l'un des mécanismes les plus puissants de l'économie de la confiance.

On l'observe lorsqu'une organisation investit massivement dans sa marque employeur, met de l'avant sa culture organisationnelle et son engagement envers son personnel, tout en annonçant simultanément d'importantes abolitions de postes. On l'observe lorsqu'une entreprise promet une expérience client exceptionnelle alors qu'elle réduit les ressources consacrées au service et allonge les délais de réponse. On l'observe lorsqu'une organisation déploie une campagne de communication ambitieuse autour de ses valeurs et de ses engagements, alors que certaines décisions soulèvent des questions quant à leur application concrète.

Dans chacune de ces situations, le défi n'est pas d'abord communicationnel. Il réside dans l'écart perçu entre la promesse et la réalité.

C'est précisément dans ces moments que le rôle des communications devient stratégique.

Non pas pour maquiller la réalité ou faire disparaître les enjeux, mais pour aider l'organisation à comprendre ce que cette situation révèle, à dialoguer avec ses publics et à rétablir la cohérence entre ce qu'elle affirme et ce qu'elle fait.

Les organisations consacrent souvent beaucoup d'énergie à gérer la crise qui fait les manchettes.

Pourtant, l'enjeu le plus important se trouve rarement dans l'événement lui-même.

Il se trouve dans ce que cet événement révèle.

Révèle-t-il un incident isolé?

Ou révèle-t-il un écart entre la manière dont l'organisation se perçoit et la manière dont elle est perçue?

La réponse à cette question détermine souvent la différence entre une controverse passagère et un véritable enjeu de réputation.

Car les crises de réputation ne naissent généralement pas lorsqu'un problème survient.

Elles naissent lorsqu'un problème devient crédible aux yeux du public.

Et cette crédibilité repose rarement sur un seul événement.

Elle repose sur l'accumulation de signaux, d'expériences et de perceptions qui, soudainement, semblent raconter la même histoire.

C'est peut-être là l'un des plus grands défis auxquels font face les organisations aujourd'hui.

Dans un environnement où chaque expérience peut être partagée, amplifiée et comparée à des milliers d'autres, la réputation ne repose plus uniquement sur ce que l'organisation dit d'elle-même.

Elle repose sur la capacité de ses publics à reconnaître, dans leurs expériences réelles, les valeurs et les engagements qu'elle affirme porter.

Et lorsqu'un événement vient remettre cette cohérence en question, la véritable question n'est pas d'abord : « Que devons-nous dire? »

La véritable question est plutôt : « Qu'est-ce que cette situation nous apprend sur la relation que nous entretenons avec nos publics? »

Parce qu'en réputation, les crises les plus significatives ne créent pas toujours un problème.

Elles rendent visible un problème qui, bien souvent, était déjà présent.

Elles révèlent l'écart entre ce que l'organisation croit projeter et ce que ses publics perçoivent réellement.

Et c'est souvent dans cet écart que se joue la confiance.

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Guyane Perron, PRP, est stratège en communication et relations publiques et fondatrice de Hiatus stratégie. Elle accompagne les organisations publiques, parapubliques, philanthropiques, communautaires et privées dans leurs enjeux de réputation, de mobilisation, de transformation et de communication stratégique. Pour la contacter, c’est ici.

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