Foire aux questions

Bien que les deux disciplines soient complémentaires, elles poursuivent des objectifs distincts.

Le marketing cherche principalement à promouvoir une offre, à générer des ventes, à accroître la notoriété d’une marque ou à attirer de nouvelles clientèles. Les relations publiques s’intéressent davantage aux relations entre une organisation et l’ensemble de ses parties prenantes : clientèle, employées et employés, partenaires, membres, médias, décideurs, communautés et grand public.

Les relations publiques contribuent à bâtir la crédibilité, la réputation et la confiance. Elles jouent un rôle central lorsqu’une organisation souhaite obtenir de l’adhésion, gérer des enjeux sensibles, accompagner un changement ou renforcer son influence.

Les organisations les plus performantes ne voient pas ces disciplines comme des silos. Elles les intègrent dans une approche cohérente où la réputation, l’expérience vécue et les résultats d’affaires se renforcent mutuellement.

Plusieurs organisations attendent qu’une situation devienne problématique avant de demander un accompagnement externe. Pourtant, les meilleurs résultats sont souvent obtenus lorsque l’intervention a lieu en amont.

Le recours à une consultante peut être particulièrement pertinent lors d’une transformation organisationnelle, d’un changement de gouvernance, du lancement d’une nouvelle initiative, d’un projet nécessitant l’adhésion de parties prenantes ou lorsqu’un enjeu de réputation se profile.

Un regard externe permet également de prendre du recul, d’identifier les angles morts, de valider certaines hypothèses et d’apporter une expertise spécialisée que les équipes internes ne possèdent pas toujours.

Au-delà de la résolution de problèmes, l’accompagnement stratégique constitue souvent un accélérateur de réflexion, de cohérence et de performance.

La réputation ne se construit pas uniquement par les communications. Elle repose d’abord sur les actions, les comportements et les décisions de l’organisation.

Les communications jouent néanmoins un rôle essentiel, puisqu’elles contribuent à faire connaître ces actions, à expliquer les décisions et à entretenir des relations de confiance avec les parties prenantes.

Une réputation solide repose généralement sur quatre piliers : la cohérence, la crédibilité, la transparence et la qualité des relations. Les organisations qui tiennent leurs engagements, qui communiquent avec authenticité et qui démontrent une réelle écoute inspirent davantage confiance.

La réputation se construit au fil du temps, mais elle peut être fragilisée rapidement lorsqu’il existe un écart important entre ce qui est promis et ce qui est vécu. C’est pourquoi elle doit être considérée comme un actif stratégique à gérer avec rigueur et constance.

Le diagnostic communicationnel consiste à analyser l’ensemble des pratiques, des outils, des processus et des messages utilisés par une organisation afin de dresser un portrait objectif de sa situation.

Cette démarche permet d’identifier les forces sur lesquelles s’appuyer, les irritants qui nuisent à l’efficacité des communications ainsi que les occasions d’amélioration. Elle peut porter sur les communications internes, les communications externes, les relations avec les parties prenantes, l’expérience client ou encore la réputation organisationnelle.

Un diagnostic bien réalisé évite de mettre en place des solutions qui ne répondent pas aux véritables enjeux. Il permet plutôt de concentrer les efforts là où ils auront le plus d’impact. 

Avant d’investir dans de nouveaux outils, de nouvelles campagnes ou de nouvelles initiatives, il est souvent pertinent de prendre le temps de comprendre ce qui fonctionne déjà, ce qui mérite d’être amélioré et ce qui doit être transformé.

La mobilisation ne se décrète pas. Elle se construit à travers la compréhension, la confiance et la participation.

Lorsqu’une organisation entreprend une transformation, les personnes concernées cherchent d’abord à comprendre pourquoi le changement est nécessaire, quelles seront ses conséquences et ce que l’on attend concrètement d’elles. Plus les réponses à ces questions sont claires, plus les risques de résistance diminuent.

La mobilisation repose également sur la qualité du dialogue. Les personnes sont généralement plus enclines à adhérer à un changement lorsqu’elles ont l’occasion d’exprimer leurs préoccupations, de poser leurs questions et de contribuer à la réflexion.

Les communications jouent un rôle important, mais elles ne suffisent pas à elles seules. Les comportements des gestionnaires, la cohérence des décisions et la capacité de l’organisation à écouter sont souvent les véritables facteurs qui influencent l’adhésion.

Une mobilisation durable se construit lorsque les individus comprennent non seulement ce qui change, mais aussi pourquoi ce changement est important et comment ils peuvent contribuer à sa réussite.

Contrairement à une croyance répandue, les personnes ne résistent pas nécessairement au changement lui-même. Elles résistent souvent à l’incertitude, au manque d’information ou à la perte de repères qui l’accompagne. 

Lorsqu’un changement est annoncé sans explication claire, sans vision mobilisatrice ou sans considération pour les impacts humains, il peut susciter des inquiétudes légitimes. Les individus cherchent naturellement à protéger ce qu’ils connaissent et maîtrisent.

La résistance peut également être le signe que certaines préoccupations n’ont pas été entendues ou que des enjeux importants ont été sous-estimés. Dans ce contexte, elle constitue parfois une information précieuse plutôt qu’un obstacle à éliminer.

Les organisations qui réussissent le mieux leurs transformations sont souvent celles qui prennent le temps de comprendre les préoccupations exprimées, d’y répondre avec transparence et d’accompagner les personnes tout au long du processus.

Une partie prenante est une personne, un groupe ou une organisation susceptible d’influencer un projet, une décision ou une organisation, ou d’être influencé par ceux-ci.

Les parties prenantes peuvent inclure les employées et employés, la clientèle, les membres, les partenaires, les fournisseurs, les élus, les médias, les organismes communautaires, les citoyennes et citoyens ou encore les groupes d’intérêt.

L’identification des parties prenantes constitue une étape essentielle de toute démarche stratégique. Elle permet de mieux comprendre les attentes, les préoccupations, les besoins et les niveaux d’influence des différents acteurs concernés.

Une organisation qui connaît bien ses parties prenantes est davantage en mesure d’adapter ses stratégies de communication, de prévenir les tensions, de favoriser le dialogue et de développer des relations durables fondées sur la confiance. 

Cette compréhension contribue souvent à améliorer la qualité des décisions et à augmenter les chances de succès des projets.

L’acceptabilité sociale désigne le niveau d’adhésion ou de soutien obtenu auprès des personnes ou des groupes concernés par un projet, une initiative ou une décision.

Il ne s’agit pas d’obtenir l’unanimité ni de convaincre tout le monde d’être d’accord. L’acceptabilité sociale repose plutôt sur la qualité des relations, la crédibilité de l’organisation, la transparence de la démarche et la perception que les préoccupations exprimées sont prises au sérieux.

Elle se construit progressivement grâce au dialogue, à l’écoute et à la capacité de démontrer que les commentaires reçus influencent réellement la réflexion ou les décisions.

Les organisations qui investissent dans leurs relations avec les parties prenantes dès les premières étapes d’un projet augmentent généralement leur capacité à prévenir les conflits, à favoriser l’adhésion et à renforcer la confiance.

L’acceptabilité sociale ne constitue pas une étape ponctuelle. Elle s’inscrit dans une démarche continue de communication, de consultation et d’engagement.

L’expérience client correspond à l’ensemble des perceptions et des émotions qu’une personne développe au fil de ses interactions avec une organisation.

Elle commence bien avant un achat ou une demande de service et se poursuit après la transaction. Elle est influencée par les communications, les délais de réponse, la simplicité des processus, la qualité des interactions humaines et la capacité de l’organisation à répondre aux attentes.

Améliorer l’expérience client ne nécessite pas toujours des investissements majeurs. Les gains les plus importants proviennent souvent d’une meilleure compréhension des besoins de la clientèle, de l’identification des irritants récurrents et de la simplification des parcours.

Les organisations qui offrent une expérience cohérente, fluide et humaine développent généralement des relations plus solides avec leur clientèle, améliorent leur réputation et favorisent la fidélisation.

L’expérience client n’est pas uniquement une question de service. Elle constitue aujourd’hui un véritable levier stratégique qui influence directement la confiance, la satisfaction et la recommandation.

Le service à la clientèle représente l’un des nombreux éléments qui composent l’expérience client, mais les deux concepts ne sont pas synonymes.

Le service à la clientèle concerne principalement les interactions directes entre une organisation et sa clientèle : répondre à une question, résoudre un problème, fournir de l’information ou accompagner une personne dans une démarche.

L’expérience client, quant à elle, englobe l’ensemble du parcours vécu par la clientèle. Elle inclut les communications, le site internet, les délais, les procédures, les outils numériques, la facilité à obtenir de l’information, les interactions avec le personnel et même les impressions laissées après la prestation de service.

Une organisation peut offrir un excellent service à la clientèle tout en générant une expérience client insatisfaisante si les processus sont complexes, les délais excessifs ou les communications confuses. À l’inverse, une expérience client bien conçue facilite le travail des équipes et améliore naturellement la qualité du service.

C’est pourquoi de plus en plus d’organisations adoptent une approche globale qui vise à améliorer l’ensemble du parcours plutôt qu’à intervenir uniquement au moment où un problème survient.

Guyane Perron est professionnelle en relations publiques (PRP), stratège en communication, formatrice et fondatrice de Hiatus stratégie.

Forte de plus de 25 années d'expérience en communication stratégique, en relations publiques, en mobilisation et en accompagnement du changement, elle accompagne des organisations issues des secteurs public, parapublic, associatif et privé dans la résolution d'enjeux complexes liés à la communication, à la réputation, à l'expérience client et aux relations avec les parties prenantes.

Reconnaissable par son approche à la fois stratégique, humaine et pragmatique, elle aide les organisations à prendre du recul, à clarifier leurs priorités et à développer des stratégies cohérentes qui favorisent l'adhésion, la confiance et l'atteinte des objectifs organisationnels.

Au cours de sa carrière, Guyane Perron a dirigé ou accompagné des initiatives touchant notamment les communications organisationnelles, les affaires publiques, la participation citoyenne, les relations gouvernementales, la mobilisation des équipes, les communications numériques, la philanthropie, l'expérience client et la gestion de la réputation.

Son expertise a été reconnue à travers plusieurs distinctions, dont cinq prix d'excellence en relations publiques. Elle détient également le titre de professionnelle en relations publiques (PRP), la plus haute désignation professionnelle du domaine au Québec.

Passionnée par le développement des compétences, Guyane Perron agit également comme formatrice et chargée de cours universitaire. À travers Hiatus stratégie, elle conçoit et anime des formations, des ateliers et des conférences qui permettent aux organisations et aux professionnelles et professionnels de développer leur influence, de renforcer leurs pratiques et de communiquer avec davantage de cohérence, d'impact et de confiance.

Sa conviction est simple : les meilleures stratégies naissent rarement dans la précipitation. Elles émergent lorsque l'on prend le temps d'observer, de réfléchir, de comprendre et d'agir avec intention.

Dans le langage courant, un hiatus désigne une pause, un intervalle ou un espace entre deux moments. Chez Hiatus stratégie, ce concept représente bien davantage qu’un simple arrêt.

Le hiatus stratégique est un espace de réflexion volontaire qui permet de prendre du recul avant d’agir. Dans un contexte où les organisations sont constamment sollicitées, où les décisions doivent être prises rapidement et où les enjeux se complexifient, il devient essentiel de créer des moments pour observer, analyser, réfléchir et choisir consciemment la direction à prendre.

Cette approche repose sur la conviction qu’une meilleure décision naît souvent d’un temps de réflexion bien utilisé plutôt que d’une réaction précipitée.

Le hiatus stratégique permet de clarifier les enjeux, de mieux comprendre les parties prenantes, d’identifier les véritables priorités et de développer des stratégies plus cohérentes, plus durables et plus porteuses.

Les organisations font souvent appel à Hiatus stratégie lorsqu’elles sont confrontées à des situations qui nécessitent réflexion, mobilisation ou accompagnement. 

Les défis peuvent prendre plusieurs formes : manque de cohérence dans les communications, faible mobilisation des équipes, enjeux de réputation, difficulté à obtenir l’adhésion des parties prenantes, expérience client insatisfaisante, transformations organisationnelles, projets sensibles ou besoin de développer l’influence d’une équipe ou d’une organisation.

Certaines organisations savent précisément ce qu’elles souhaitent accomplir. D’autres ressentent plutôt qu’un problème existe sans parvenir à en identifier clairement la source. Dans les deux cas, l’objectif consiste à comprendre les enjeux sous-jacents afin de proposer des solutions adaptées à la réalité vécue.

L’accompagnement vise à transformer la complexité en clarté et à permettre aux organisations d’agir avec davantage de confiance, de cohérence et d’efficacité.

Toute transformation organisationnelle entraîne son lot de questions, d’incertitudes et d’émotions. Les changements touchent rarement uniquement les processus ou les structures. Ils touchent également les personnes.

L’accompagnement proposé par Hiatus stratégie vise à soutenir les organisations dans la compréhension et la gestion des dimensions humaines, relationnelles et communicationnelles du changement.

Cette démarche peut inclure l’analyse des parties prenantes, la planification des communications, le développement de stratégies de mobilisation, l’accompagnement des gestionnaires, l’animation d’ateliers ou encore la conception d’outils favorisant l’adhésion.

L’objectif n’est pas simplement de communiquer le changement, mais de créer les conditions qui permettront aux personnes concernées de le comprendre, de se l’approprier et de contribuer à sa réussite.

Les transformations qui réussissent le mieux sont souvent celles qui accordent autant d’importance aux personnes qu’aux processus.

Lorsqu’une initiative de communication ne génère pas les résultats attendus, le problème ne se situe pas toujours dans les communications elles-mêmes.

Il arrive fréquemment que les messages soient bien conçus, mais que les enjeux réels soient ailleurs : manque de confiance, absence de mobilisation, incompréhension des besoins des parties prenantes, incohérence entre les discours et les actions ou encore objectifs mal définis.

Les communications sont souvent perçues comme une solution rapide à des problèmes qui trouvent en réalité leur origine dans la culture organisationnelle, la gouvernance, les relations ou les processus de décision.

C’est pourquoi une démarche stratégique commence généralement par une phase d’observation et de compréhension. Avant de produire davantage de contenus ou de multiplier les outils, il importe de s’assurer que l’on agit sur les véritables causes des difficultés rencontrées.

Hiatus stratégie ne se définit pas comme une agence de communication au sens traditionnel du terme.

L’approche privilégie d’abord la réflexion stratégique, l’analyse des enjeux, la compréhension des dynamiques humaines et l’accompagnement des organisations dans leurs décisions. Les communications sont considérées comme un moyen au service d’objectifs plus larges, et non comme une fin en soi.

Cette perspective permet d’intervenir en amont des actions de communication afin de clarifier les enjeux, de mieux comprendre les parties prenantes et d’identifier les leviers les plus porteurs.

L’accompagnement repose sur une combinaison de communication stratégique, de relations publiques, de mobilisation, d’expérience client, d’influence et de développement des compétences.

L’objectif demeure toujours le même : aider les organisations à prendre du recul, à mieux comprendre leur environnement et à développer des stratégies qui produisent des résultats durables, cohérents et humains.