Si tout est prioritaire, la stratégie a déjà échoué

Septembre 2026 - J’ai beaucoup d’idées. J’aime énormément les questions. Et, lorsque l’occasion se présente, j’ai toujours beaucoup trop à dire. Je le constate chaque fois que je prépare un cours, une formation ou une présentation PowerPoint : j’accumule les angles, les exemples, les nuances et les parenthèses, puis arrive le moment beaucoup moins exaltant où je dois choisir. Résumer ma pensée. Couper. Et, disons-le avec tendresse, apprendre une fois de plus à me fermer un peu la trappe.

Pourtant, j’écoute beaucoup. Le problème — ou la richesse, selon les jours —, c’est que tout ce que j’entends déclenche quelque chose. Une phrase fait naître une pensée. Cette pensée soulève une question. La question ouvre un nouveau sujet qui mériterait, évidemment, une discussion complète. Mon esprit fonctionne ainsi : chaque porte ouverte donne sur un corridor rempli d’autres portes, et j’ai spontanément envie de toutes les visiter.

Cette curiosité nourrit profondément mon métier. Elle me permet de faire des liens, de repérer des angles inattendus et de pousser une réflexion plus loin. Elle comporte aussi son propre piège : une idée supplémentaire peut affaiblir une stratégie plutôt que l’enrichir. À force d’ajouter de la matière, le cœur du message finit parfois par disparaître sous tout ce qui semblait pourtant essentiel cinq minutes plus tôt.

J’ai donc appris — et je réapprends encore — que penser stratégiquement exige autant de retranchement que de création. La concision dépasse largement le nombre de mots sur une diapositive. Elle oblige à hiérarchiser la pensée, à choisir ce qui mérite l’attention et à assumer ce qui restera de côté. Voilà probablement l’un des apprentissages les plus exigeants de mon métier : chaque bonne idée mérite une écoute; seules quelques-unes méritent une place dans la stratégie.

Le grand buffet des priorités

Les organisations aussi débordent d’idées. Elles veulent mobiliser leurs équipes, moderniser leur image, mieux raconter leur impact, séduire de nouveaux publics, fidéliser les anciens, investir les réseaux sociaux, prendre position sur les grands enjeux et, tant qu’à y être, lancer une infolettre. Tout cela avant le prochain trimestre, évidemment. L’ambition remplit rapidement les tableaux de planification; la capacité réelle, elle, reçoit rarement une invitation à la réunion.

Certaines rencontres stratégiques ressemblent à un buffet : chaque personne ajoute un plat, chacune souhaite conserver le sien et l’assiette compostable finit par plier sous le poids des bonnes intentions. La sensibilisation demeure prioritaire. La notoriété aussi. L’engagement, absolument. La conversion, bien sûr. La marque employeur, tant qu’à y être. À la fin, le plan contient douze priorités « essentielles », huit publics « principaux » et assez d’objectifs pour occuper trois équipes pendant quatre ans.

Un plan stratégique devrait pourtant donner une direction et créer un ordre entre les possibilités. Lorsque chaque objectif reçoit le même degré d’importance, les équipes héritent d’une longue liste de souhaits décorée de quelques indicateurs. Le document paraît ambitieux, la présentation PowerPoint impressionne et, le lundi matin, chaque personne retourne à ses urgences habituelles. La stratégie existe alors sur papier, tandis que l’organisation continue de fonctionner selon ses réflexes.

Le même phénomène traverse les calendriers éditoriaux. Une organisation souhaite parler simultanément à sa clientèle, à ses membres, à ses partenaires, aux médias, aux personnes élues, à son personnel et au grand public. Chaque publication doit informer, émouvoir, vulgariser, mobiliser et convertir. À force de vouloir rejoindre tout le monde, le message perd son relief. Il devient parfaitement consensuel, soigneusement approuvé et remarquablement facile à oublier.

Quand la stratégie devient un traité de paix

Certaines stratégies ressemblent moins à un choix collectif qu’à un traité de paix soigneusement négocié. Chaque direction tient à son projet, chaque service protège son enjeu et chaque personne souhaite retrouver une trace de sa contribution dans la version finale. Alors, pour préserver l’harmonie, tout le monde obtient son paragraphe, son objectif ou son petit morceau de priorité. Le document gagne en consensus ce qu’il perd en direction.

J’ai souvent vu des plans s’allonger au fil des consultations. Une idée arrive, puis une autre s’ajoute pour équilibrer la première. Un mot dérange, alors une précision apparaît. Une personne se sent moins représentée, donc un nouvel objectif entre dans la danse. À la fin, chaque sensibilité a trouvé sa place et la stratégie ressemble à une photo de famille : tout le monde apparaît dans le cadre, même le cousin dont le lien de parenté demeure un mystère pour l’ensemble de la tablée.

L’arbitrage demande alors une forme de courage relationnel. Il faut pouvoir reconnaître la valeur d’une idée tout en choisissant une autre voie. Il faut accueillir les points de vue, résister à l’envie de tous les fusionner et assumer qu’une stratégie créera forcément des déceptions. La recherche permanente du consensus produit souvent des plans très polis. La clarté, elle, exige parfois quelques conversations moins confortables.

Une stratégie sert précisément à départager des options valables. Lorsque chaque idée survit au processus, l’exercice ressemble davantage à une compilation qu’à une décision. La personne stratège apporte ici une contribution essentielle : elle aide le groupe à quitter la logique du « et aussi » pour entrer dans celle du « surtout ». Un seul mot change, mais toute la capacité d’agir de l’organisation s’en trouve transformée.

Passer du « et aussi » au « surtout » paraît simple. Ce déplacement exige pourtant d’accepter qu’un choix clair laissera toujours quelque chose — ou quelqu’un — en retrait.

Choisir, c’est accepter une perte

L’arbitrage crée un inconfort très humain. Choisir une avenue signifie renoncer temporairement à plusieurs autres. Prioriser un public laisse d’autres publics au second plan. Miser sur un objectif repousse certaines ambitions. Concentrer les efforts sur trois actions oblige à ranger les sept autres dans le tiroir des bonnes idées. Voilà précisément pourquoi tant de plans accumulent les priorités : l’abondance procure une impression d’ambition, tandis que le choix expose une responsabilité.

Je connais moi-même cet inconfort. Lorsque je prépare une formation, chaque élément retranché me semble soudain indispensable. Cette statistique éclaire le sujet. Cet exemple apporte une nuance. Cette citation ouvre une réflexion passionnante. Cette diapositive supplémentaire tient presque du service public. Puis je regarde l’ensemble et je retrouve une présentation beaucoup trop longue, accompagnée de la conviction parfaitement irrationnelle que tout pourra entrer si je parle légèrement plus vite.

Mon enthousiasme naturel me pousse à voir les angles, les occasions et les prolongements possibles. Mon métier m’a appris à poser ensuite les questions moins séduisantes : quelle idée sert réellement l’objectif? Laquelle mérite les ressources disponibles? Quel élément doit céder sa place? Quelle action produira un effet tangible plutôt qu’une impression de mouvement? Ces questions ramènent la réflexion à l’essentiel, même lorsqu’une petite partie de moi aimerait encore ajouter trois diapositives.

Cette discipline change profondément la qualité d’une stratégie. Une idée forte, pleinement assumée et exécutée avec constance, crée souvent davantage de valeur que dix initiatives lancées avec enthousiasme, puis alimentées à petites cuillères. La cohérence devient visible. Les équipes comprennent où investir leur énergie. Les publics reconnaissent plus facilement le message. L’organisation avance dans une direction précise au lieu d’agiter beaucoup d’eau autour d’elle.

La stratégie commence par une phrase difficile

La valeur d’une personne stratège dépasse largement sa capacité à faire émerger des possibilités. Elle réside aussi dans les choix qu’elle aide à trancher, les contradictions qu’elle met en lumière et les renoncements qu’elle rend acceptables. Son rôle consiste parfois à prononcer une phrase peu spectaculaire : « Cette idée est excellente, et elle attendra. » Ce type de phrase attire rarement les applaudissements. Il sauve pourtant des budgets, des équipes et quelques calendriers éditoriaux au bord de la crise existentielle.

Un véritable arbitrage repose sur des critères clairs : la contribution aux objectifs, l’urgence réelle, l’effet attendu, les ressources exigées et la capacité d’exécution. Il demande aussi une certaine franchise. Deux projets peuvent être pertinents, alors qu’un seul mérite la priorité maintenant. La stratégie sert justement à départager le bon, le très bon et l’essentiel. Le reste relève du courage décisionnel.

La question la plus stratégique tient alors en quelques mots : si cette priorité entre, qu’est-ce qui sort? Elle force une organisation à relier ses ambitions à sa capacité réelle. Elle protège également les équipes contre l’empilement permanent et transforme les décisions en engagements concrets. Cette question mérite une place dans chaque comité de direction, idéalement imprimée en très gros, juste à côté de la machine à café.

Faire moins, avec beaucoup plus d’effet

Faire moins évoque parfois un manque d’ambition. J’y vois plutôt une forme de maturité. Une organisation mature connaît sa capacité, concentre ses efforts et accepte le rythme nécessaire pour produire un travail solide. Elle comprend que la clarté vaut davantage que l’agitation et que la répétition cohérente d’un message construit une réputation plus sûrement qu’une succession de nouveautés.

Les meilleures stratégies laissent souvent une impression de simplicité. Cette simplicité découle pourtant d’un travail exigeant : analyser, comparer, discuter, renoncer et décider. Elle demande davantage de courage qu’une liste exhaustive, parce qu’elle rend les choix visibles et mesurables. Elle indique clairement ce qui compte maintenant, ce qui viendra ensuite et ce qui quittera peut-être définitivement le programme.

J’aime toujours autant les idées. Je continuerai aussi à poser beaucoup de questions, à ouvrir des sujets et à vouloir glisser une dernière diapositive dans une présentation déjà complète. Mon travail consiste désormais à faire passer une entrevue d’embauche à chacune de ces idées avant de lui offrir une place dans la stratégie. Certaines arrivent brillantes, séduisantes et pleines de promesses. Puis une question toute simple tombe : « Quel problème précis réglez-vous, et à la place de quoi? » Étrangement, la salle d’attente se vide assez vite.

Je veux retenir en bout de piste que la stratégie se mesure autant à ce qu’elle choisit qu’à ce qu’elle écarte. Une priorité véritable reçoit du temps, des ressources et de l’espace. Les autres possibilités attendent leur tour, parfois longtemps, parfois pour toujours. Et lorsque tout devient prioritaire, plus rien ne guide réellement l’action : la stratégie a déjà cédé sa place à l’accumulation.

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Guyane Perron, PRP, est stratège en communication et relations publiques et fondatrice de Hiatus stratégie. Elle accompagne les organisations publiques, parapubliques, philanthropiques, communautaires et privées dans leurs enjeux de réputation, de mobilisation, de transformation et de communication stratégique. Pour la contacter, c’est ici.

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