Quand une organisation veut les bénéfices des communications… sans vouloir leur faire confiance

Mai 2026 - Quand une organisation ne croit pas réellement aux communications stratégiques, ça finit toujours par paraître

Je vais être franche : je ne crois pas qu’une personne qui travaille sérieusement en communication et relations publiques puisse s’épanouir longtemps dans une organisation dont la haute direction ne croit pas profondément à la portée stratégique de cette fonction.

Et quand je parle de communications stratégiques, je ne parle pas simplement de publier sur les réseaux sociaux, produire des visuels, organiser des événements ou rédiger des communiqués à la dernière minute. Je parle de réputation, de confiance, de cohérence, de mobilisation, de gestion des enjeux, de relations avec les parties prenantes, de prévention des crises et de culture organisationnelle. Je parle de tout ce qui fait qu’une organisation demeure crédible, cohérente et capable de maintenir des relations durables avec son écosystème.

Le grand paradoxe de plusieurs organisations

Il existe encore énormément d’organisations qui disent vouloir des communications stratégiques… sans réellement leur donner de place stratégique.

On engage des professionnel.le.s expérimenté.e.s. On leur demande de protéger la réputation, d’accompagner les transformations, de maintenir la confiance, de mobiliser les équipes et de gérer les situations sensibles. Mais au moment où les décisions importantes se prennent, les communications ne sont pas invitées à la table. Les réflexions se font en vase clos, l’information circule tardivement et les équipes sont souvent consultées uniquement lorsqu’il faut « annoncer quelque chose », ou encore « faire une publication sur LinkedIn ».

La confiance envers les communications n’est pas un luxe. C’est une nécessité.

Les communications et les relations publiques ne sont pas une discipline mécanique. Ce n’est pas simplement produire du contenu.

C’est analyser des perceptions, des comportements humains, des émotions collectives, des sensibilités sociales et des rapports de confiance. C’est comprendre les signaux faibles, lire les dynamiques internes et externes, anticiper les réactions et mesurer les impacts humains des décisions.

Et pour faire ce travail correctement, il faut que les hautes directions acceptent une réalité fondamentale : les professionnel.le.s des communications ne sont pas là uniquement pour exécuter des demandes. Elles et ils sont là pour :

• Conseiller ;

• Prévenir ;

• Questionner ;

• Recadrer ;

• Anticiper ;

• Accompagner ;

• Et parfois ralentir certaines approches.

Parce qu’une fonction communicationnelle mature (dite stratégique!) ne dira pas toujours ce qu’on a envie d’entendre. Elle dira parfois :

• « Cette décision risque d’être très mal perçue. »

• « Les équipes ne suivront probablement pas. »

• « Il y a un enjeu de cohérence ici. »

• « On est en train de créer un irritant important. »

• « Le problème n’est pas communicationnel. »

• « Le discours public ne correspond pas à l’expérience réelle. »

Et honnêtement, c’est précisément cette capacité qui donne sa valeur stratégique à la fonction.

Au fil de ma carrière, j’ai été le bras droit de hauts dirigeant.e.s. J’ai accompagné des PDG, des directions générales, des cabinets, des gestionnaires et des équipes exécutives. Mais j’ai aussi probablement été l’épine dans le pied de certain.e.s dirigeant.e.s. Je n’étais pas dans la pure opposition. Je ne me la jouais pas sur l’ego. Je ne voulais surtout pas compliquer les choses. C’était plutôt par conviction qu’une personne qui joue réellement son rôle stratégique en communication ne peut pas toujours être « confortable à entendre ». Et je pensais que je devais nommer les choses.

Il m’est arrivé de finalement ralentir certaines décisions, de nommer des incohérences, de soulever des risques que personne ne voulait voir, de rappeler les impacts humains d’une orientation ou remettre en question des approches qui auraient peut-être été plus simples politiquement… mais beaucoup plus coûteuses humainement ou réputationnellement à long terme.

Le piège du « fais juste communiquer ça »

Les professionnel.le.s des communications connaissent bien cette dynamique.

Une décision complexe est prise sans consultation stratégique préalable. Puis, quelques heures avant une annonce importante, quelqu’un arrive avec :

• « On a besoin d’un communiqué pour 16 h. » C’est la pire heure.

• « Peux-tu publier ça sur les réseaux? » Et c’est trois lignes sans contexte et sans objectif de communication qu’on ne sait pas à qui on souhaite s’adresser.

Les communications ne peuvent pas constamment servir de plâtre organisationnel.

Les communications devraient être présentes bien avant les déploiements publics. Elles devraient être impliquées lorsque les orientations se réfléchissent, lorsque les risques sont évalués, lorsque les transformations sont planifiées et lorsque les impacts humains des décisions sont analysés. Lorsque l’exercice de planification stratégique est refait!

« On n’a personne qui veut parler aux médias »

Cette phrase-là, je l’ai entendue beaucoup trop souvent dans ma carrière.

Elle révèle souvent énormément sur la culture organisationnelle. Le silence n’est jamais neutre. Quand une organisation refuse constamment de parler :

• Les perceptions se construisent sans elle ;

• Les réseaux sociaux remplissent le vide ;

• Les partenaires perdent leurs repères ;

• Les employé.e.s développent leurs propres narratifs ;

• Les spéculations prennent tranquillement le dessus.

Et à force de vouloir éviter les risques, certaines organisations finissent par créer exactement ce qu’elles cherchaient à éviter : de la méfiance.

Très souvent, la peur des médias cache surtout autre chose : une absence de culture de communication.

Une organisation qui communique sainement à l’interne, qui accepte les conversations difficiles et qui comprend l’importance de la confiance développe généralement une relation beaucoup plus mature avec l’espace public.

À l’inverse, les organisations qui vivent dans le contrôle constant finissent souvent par développer une peur disproportionnée de toute prise de parole externe. Chaque entrevue devient une menace potentielle. Chaque question devient un risque. Et tranquillement, le réflexe devient d’éviter, de retarder, de filtrer ou de disparaître complètement.

Oui, certaines organisations n’ont pas les moyens d’avoir une grande équipe. Et ce n’est pas ça, le problème.

Je comprends très bien qu’il existe des réalités organisationnelles différentes.

Dans plusieurs petites organisations, OSBL ou organismes communautaires, on n’y échappe pas : c’est souvent une seule personne qui fait tout : les relations médias, les réseaux sociaux, les événements, les communications internes, les infolettres, les campagnes, le site internet, les visuels, les partenariats, les rapports annuels, les publications, les affiches. J’en oublie? Certainement…

Il faut se rendre à l’évidence : plusieurs personnes dans ces milieux font des miracles avec des ressources extrêmement limitées.

Le problème n’est donc pas nécessairement la taille de l’équipe.

Le véritable problème apparaît lorsque la haute direction ne reconnaît pas, malgré cette réalité, que les communications demeurent une fonction stratégique critique.

Parce qu’une organisation n’a pas besoin d’être grande pour avoir besoin de confiance, de crédibilité, d’adhésion, de mobilisation et de relations solides avec sa communauté. Même les plus petites organisations évoluent dans un environnement relationnel complexe. Et souvent, dans le milieu communautaire ou les OSBL, la confiance du public représente littéralement un actif vital pour :

• Le financement ;

• Les partenariats ;

• La mobilisation bénévole ;

• Le recrutement ;

• La légitimité sociale ;

• La pérennité même de l’organisation.

C’est précisément pour cette raison que la personne responsable des communications — même seule — doit recevoir la confiance de la direction, avoir accès aux réflexions stratégiques et pouvoir influencer les décisions.

Parce qu’on ne peut pas demander à quelqu’un de porter la réputation, les relations et la confiance d’une organisation… tout en la maintenant à l’extérieur des discussions importantes. Et j’ai vu cette réalité de très près.

Je suis entrée dans des organisations où il n’existait littéralement aucun véritable service des communications. Des milieux où les communications étaient dispersées partout… ou nulle part. Où « tout le monde faisait des communications » — donc sans réelle cohérence, sans vision stratégique, sans gouvernance claire — ou, à l’inverse, où personne ne les faisait réellement parce que l’urgence opérationnelle prenait toute la place.

J’ai vu des organisations où les médias sociaux étaient gérés à temps perdu, où les relations médias reposaient sur l’improvisation, où les communications internes étaient inexistantes, où il n’y avait aucun cadre de gestion réputationnelle, aucun positionnement clair, aucune structure, aucun processus, aucune stratégie de prise de parole.

Ce que ces expériences m’ont confirmé, c’est qu’une organisation peut avoir des ressources limitées sans que ce soit un problème. Mais une organisation qui ne comprend pas la valeur stratégique des communications finit presque toujours par fonctionner en réaction, dans l’urgence, dans l’incohérence et dans l’épuisement.

Les meilleures directions comprennent une chose essentielle

Les gestionnaires les plus solides avec lesquels j’ai travaillé ne voyaient pas les communications comme un service de diffusion ou comme une simple fonction de visibilité.

Ils voyaient les communications comme :

• Un espace d’intelligence organisationnelle ;

• Un levier de cohérence ;

• Une lecture humaine des décisions ;

• Un mécanisme de prévention ;

• Un outil de mobilisation ;

• Une fonction de gouvernance.

Ils comprenaient que la réputation ne se construit pas uniquement dans les campagnes.

Elle se construit dans les décisions quotidiennes, dans les comportements, dans les conversations difficiles, dans les prises de parole et dans les incohérences qu’on choisit — ou non — d’adresser.

Et surtout, ils comprenaient qu’engager des professionnel.le.s expérimenté.e.s en communications sans leur accorder une réelle confiance stratégique revient un peu à utiliser un GPS… pour ensuite décider de conduire les yeux et les oreilles fermés.

Et puis?

Je sais aussi que plusieurs professionnel.le.s des communications lisent probablement ceci en se disant : « Oui… mais comment fait-on quand la haute direction ne comprend pas encore tout ça? »

Et c’est une vraie question.

Parce qu’il n’est pas toujours simple de faire reconnaître la portée stratégique des communications dans des environnements où la fonction a longtemps été perçue comme uniquement opérationnelle, administrative ou promotionnelle.

Parfois, les équipes de communications voient très clairement :

• Les risques ;

• Les incohérences ;

• Les angles morts ;

• Les enjeux réputationnels ;

• Les impacts humains ;

• Les besoins de structuration ;

• Les lacunes de gouvernance communicationnelle.

Mais elles n’ont pas toujours l’espace, le poids politique ou la crédibilité interne nécessaire pour faire évoluer seules cette vision.

C’est normal.

Dans certaines organisations, une tierce partie peut parfois réussir à ouvrir des conversations que les équipes internes tentent d’amorcer depuis longtemps. Non pas parce que leur expertise est moins valable — au contraire — mais parce qu’un regard externe permet parfois de :

• Dépolitiser certains constats ;

• Nommer des enjeux plus librement ;

• Donner du poids à certaines recommandations ;

• Faire reconnaître la complexité réelle de la fonction ;

• Et démontrer concrètement pourquoi les communications ne sont pas un « extra », mais un levier stratégique critique.

Je suis profondément convaincue que les professionnel.le.s des communications méritent mieux que d’être constamment ramené.e.s à un rôle de production, de réaction ou de « gestion du bruit ».

Et si vous êtes dans une organisation où vous sentez que cette conversation doit être amorcée, structurée ou portée autrement, sachez que je suis là pour vous appuyer.

Pour aider à faire reconnaître la valeur stratégique réelle de cette fonction, à structurer les réflexions, à accompagner les directions et à créer des espaces de dialogue plus matures autour des communications, des relations publiques et de la réputation organisationnelle.

Parfois, un regard externe peut devenir un véritable levier d’influence.

_______

Guyane Perron, PRP, est stratège en communication et relations publiques et fondatrice de Hiatus stratégie. Elle accompagne les organisations publiques, parapubliques, philanthropiques, communautaires et privées dans leurs enjeux de réputation, de mobilisation, de transformation et de communication stratégique. Pour la contacter, c’est ici.

Domaines d’expertise :

Communication stratégique | Relations publiques | Réputation | Mobilisation des parties prenantes | Communications internes | Gestion du changement