Quelle décision les relations publiques peuvent-elles encore changer?

Écrit par Guyane Perron, PRP

Par Guyane Perron, PRP, fondatrice et stratège principale de Hiatus stratégie

Novembre 2026 - Le 6 novembre 2026, à Montréal, la Société québécoise des professionnel(le)s en relations publiques (SQPRP) tenait son colloque annuel sous le thème « Leadership RP : le courage d’influencer et de décider dans la complexité ». J’y ai présenté une conférence intitulée « Pourquoi la profession en est-elle encore à revendiquer sa place stratégique en 2026? », avec pour sous-titre Les relations publiques comme fonction de gestion : comprendre un paradoxe toujours bien vivant. Le mot encore était au cœur de mon propos. Notre rôle de gestion est reconnu dans la profession. La place qu’on nous accorde au moment de décider varie pourtant d’un dossier à l’autre. 

J’ai ouvert la conférence en demandant aux personnes dans la salle à quel moment les relations publiques sont le plus souvent associées aux décisions importantes dans leur organisation ou leurs mandats. La question renvoie à une scène familière. Un dossier arrive en communication. La direction a choisi son scénario, fixé son échéancier et commencé à préparer la mise en œuvre. Elle demande maintenant à l’équipe d’anticiper les réactions. Si l’analyse révèle un problème dans le scénario lui-même, quelle décision les relations publiques peuvent-elles encore changer?

C’est là que le thème du colloque prend un sens concret pour moi. Il faut du courage pour soumettre un avis qui remet en question l’option privilégiée. Il en faut aussi pour rouvrir un choix quand les équipes ont déjà investi du temps à le préparer. Encore faut-il que le mandat et le calendrier de décision permettent à cet avis d’être entendu.

Le moment où le conseil peut changer la décision

Dans un article publié par NATIONAL le 17 août 2026, Mirabel Paquette et Larry Markowitz présentent la communication comme une responsabilité de la haute direction. Ils invitent notamment les directions à solliciter des points de vue divergents avant de trancher et à maintenir le dialogue pendant la mise en œuvre. Dans ma pratique, je traduis cette invitation en questions de travail. Qui ressentira les conséquences du choix? Quelles personnes risquent d’être absentes des échanges? Si leur expérience révèle une difficulté sérieuse, qui a la latitude de revoir le scénario? Lire l’article de NATIONAL.

Au colloque, j’ai distingué deux responsabilités. Gérer la fonction communication, c’est fixer des objectifs, organiser les interventions et les évaluer. Contribuer à la gestion de l’organisation, c’est examiner les conséquences d’une orientation et formuler un avis sur le choix lui-même. Un même dossier peut mobiliser les deux. Pour savoir quelle place le mandat accorde à la seconde, je reviens à une question posée pendant ma conférence. Que se passe-t-il lorsque notre conseil remet l’orientation en question?

Au colloque, j’ai pris l’exemple d’une démarche d’acceptabilité sociale à laquelle j’ai travaillé. La démarche s’est déroulée en trois rondes de consultation dans cinq villes. La première servait à recueillir de l’information auprès des personnes concernées. À la deuxième, nous leur avons présenté une première piste de solution pour recueillir leurs perceptions. À la troisième, nous sommes revenus leur présenter la solution finale, élaborée en cocréation.

La deuxième ronde illustre ce que j’entends par exercer un rôle stratégique. La piste était assez précise pour que les personnes consultées puissent dire ce qu’elle changerait pour elles. Elle pouvait encore évoluer. Entre les rondes, l’équipe des relations publiques ramenait les observations à la table de travail, pendant que les équipes responsables élaboraient encore la solution. Le calendrier créait ainsi un moment où les préoccupations exprimées pouvaient entrer dans les choix à faire.

Imaginons qu’une personne comprenne la logique du scénario et constate qu’elle perdrait un avantage dont elle bénéficie actuellement. Son objection peut témoigner d’une compréhension très fine de la proposition. Mon conseil serait de vérifier qui d’autre subirait cette conséquence, d’en apprécier la gravité et de demander à l’équipe de projet d’examiner si une autre option permettrait de l’atténuer. Si le scénario est maintenu, l’organisation doit pouvoir expliquer aux personnes concernées ce qu’elle a entendu, ce qu’elle a examiné et pourquoi elle a retenu ce choix.

Ce que je documenterais dans un bilan

Le nombre de rencontres et les données de participation nous renseignent sur les villes et les groupes rejoints. Pour savoir ce que la démarche a apporté au projet, je m’appuie sur une distinction que j’ai présentée au colloque en m’inspirant des Principes de Barcelone 4.0 de l’Association internationale pour la mesure et l’évaluation de la communication (AMEC). Les activités et les productions, les effets auprès des publics et l’impact appellent des mesures différentes. Voici comment je l’appliquerais à cette consultation. Consulter les principes de l’AMEC, publiés en juin 2025.

1.    Vérifier ce que les personnes ont compris. Je leur demanderais d’expliquer, dans leurs mots, ce que le scénario changerait pour elles. Une réponse imprécise peut signaler un manque d’information. Une réponse précise suivie d’une objection peut révéler une conséquence à examiner dans le projet.

2.    Documenter ce que l’organisation a appris. Je distinguerais la fréquence d’une préoccupation de la gravité de ses conséquences. Quelques témoignages peuvent justifier une vérification si les effets sont importants pour les personnes touchées. Je chercherais aussi à savoir qui a peu participé et je validerais le problème avec les équipes qui connaissent le terrain.

3.    Consigner la suite donnée au conseil. Je noterais la préoccupation, la recommandation, l’instance qui a tranché et la suite donnée. Si une option a évolué, le bilan peut préciser la contribution de la consultation et les autres facteurs qui ont pesé dans le choix. Si l’option a été maintenue, il peut documenter le raisonnement et la réponse faite aux personnes concernées.

L’écart entre ce qu’on diffuse et ce qu’on apprend se voit aussi dans les pratiques de mesure. Dans une analyse publiée le 4 mars 2026, l’OCDE rapporte que, parmi 57 responsables de la communication gouvernementale sondés en 2025, 72 % mesuraient combien de personnes voyaient leurs contenus. Selon l’effet étudié, de 21 % à 30 % évaluaient les changements de compréhension, d’attitude ou d’action. Seulement 5 % examinaient la contribution de la communication aux objectifs des politiques publiques. Lire l’analyse de Gillian Dorner et Michaël Nathan pour l’OCDE.

C’est dès la définition du mandat que je conviendrais avec l’équipe de projet de ce qu’on cherche à apprendre, auprès de qui et à quel moment ces observations seront examinées. Dans cette démarche, les constats de la deuxième ronde avaient leur place dans les discussions sur la solution finale. Un bilan peut documenter ce travail et éclairer les prochaines décisions du projet.

Ce que les 17 pratiques de Forbes disent du jugement professionnel

Le 10 août 2026, Forbes a publié 17 Outdated PR Tactics Communications Pros Have Left Behind, un article signé Expert Panel® qui rassemble 17 retours d’expérience de membres du Forbes Communications Council, un réseau professionnel à adhésion payante et sur invitation. L’envoi systématique d’un communiqué, la relance à l’identique et l’annonce sans suivi figurent parmi les pratiques remises en question. Je les relis à partir du paradoxe présenté au colloque. Quand un mandat est défini par ce qu’il faut livrer, où est prévu le moment d’exercer un jugement sur le dossier? Lire l’article de Forbes. Présentation du Forbes Communications Council.

Avant l’annonce, j’examine la promesse. Quand on me demande de préparer un communiqué, je veux savoir ce qui change concrètement pour les personnes concernées et quels faits permettent de l’affirmer. Cette vérification aide à juger de la pertinence de la nouvelle pour un média. Elle peut aussi soulever une question de fond. Si l’on s’apprête à annoncer une amélioration, qui en bénéficiera concrètement? Pour qui le changement pourrait-il créer une difficulté? Selon la réponse, mon conseil peut porter sur ce qu’on annonce, sur l’échéancier ou sur le choix lui-même.

Après l’annonce, je ramène les faits aux personnes qui peuvent agir. Plusieurs contributions du panel invitent à regarder au-delà de la première retombée médiatique. Dans ma pratique, je cherche à savoir ce qui a été livré, quelles difficultés persistent et qui peut intervenir. C’est la même logique que dans les trois rondes de consultation. Entre deux prises de parole, les observations du terrain peuvent éclairer le prochain choix, qu’il s’agisse d’ajuster la mise en œuvre ou d’expliquer un arbitrage.

Quand la promesse et l’expérience divergent, je cherche d’où vient l’écart. Le panel aborde aussi les mentions médiatiques, le référencement et les réponses générées par l’intelligence artificielle. Ces sources montrent ce qui circule à propos d’une organisation. Chez Hiatus stratégie, je mets ces signaux en regard de ce que l’organisation promet, de ce qu’elle peut livrer et de ce que les publics vivent. J’appelle hiatus stratégique le décalage entre ces trois dimensions. Si les personnes comprennent la promesse et rencontrent toujours le même obstacle, je porte la question à l’équipe en mesure d’agir sur le projet.

C’est la boucle que j’ai décrite au colloque. Quand une organisation définit les relations publiques par leurs productions, elle leur confie surtout des mandats de production. Elle évalue ce qu’elles ont livré, et le bilan lui renvoie l’image de la fonction qu’elle avait au départ. Lorsqu’elle prévoit un moment pour examiner une recommandation, puis en documente la suite, elle peut voir où cette expertise a contribué au travail de gestion.

La place stratégique se joue dans le mandat

Au colloque, j’ai proposé quatre déplacements qui guident aussi ma pratique. Partir du choix à éclairer. Formuler une recommandation étayée. Montrer ce que notre travail contribue à changer. Faire entrer les préoccupations des publics dans les choix qui les touchent. La responsabilité est partagée. À l’équipe des relations publiques de présenter les conséquences et les options avec assez de précision pour éclairer un arbitrage. À la direction de lui donner accès à l’information et de prévoir un moment pour entendre son avis avant de trancher.

La prochaine fois qu’un dossier arrivera avec la demande « Il faudrait préparer l’annonce », j’aimerais qu’on se pose cette question avant d’ouvrir le document. Qu’est-ce que les personnes touchées pourraient nous apprendre qui nous ferait revoir la décision?

Bibliographie

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Guyane Perron, PRP, est stratège en communication et relations publiques et fondatrice de Hiatus stratégie. Elle accompagne les organisations publiques, parapubliques, philanthropiques, communautaires et privées dans leurs enjeux de réputation, de mobilisation, de transformation et de communication stratégique. Pour la contacter, c’est ici.

Domaines d’expertise :

Communication stratégique | Relations publiques | Réputation | Mobilisation des parties prenantes | Communications internes | Gestion du changement 

Guyane Perron, PRP https://www.hiatus-strategie.ca
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