Les parties prenantes ne sont pas un fichier Excel

Juin 2026 - « Les organisations ont tendance à surestimer l’importance de ce qu’elles disent et à sous-estimer l’importance de ce que les gens vivent. »

C’est ma citation.

Après plus de vingt-cinq ans passés à travailler auprès d’organisations de toutes tailles, dans des contextes aussi variés que les organismes à but non lucratif, les sociétés d’État, les entreprises privées ou les associations sectorielles, je suis convaincue qu’elle résume l’un des plus grands défis organisationnels de notre époque.

J’ai vu beaucoup de fichiers Excel dans ma carrière. Des milliers, honnêtement. Des fichiers remplis de noms, de catégories, de codes de couleur, de dates, de responsables. Des RACI aussi. Des rétroplannings aussi. J’en ai des frissons. J’ai développé une dent contre les fichiers Excel.

Souvent, les parties prenantes des organisations pour lesquelles ou avec lesquelles j’ai travaillé y sont classées, segmentées, hiérarchisées et parfois même réduites à une simple cote de risque ou d’importance. Ces outils sont utiles. Certes. Ils permettent d’organiser l’information, de structurer la réflexion et d’alimenter la prise de décision.

Le problème apparaît plutôt lorsque nous commençons à confondre l’outil avec la réalité. 

Au bout du compte, les parties prenantes ne sont pas un fichier Excel. Elles sont des êtres humains. Des personnes qui vivent les décisions prises par l’organisation, qui interprètent ses gestes et ses silences, qui accordent ou retirent leur confiance et qui ressentent les conséquences des choix organisationnels bien avant que celles-ci n’apparaissent dans un tableau de bord ou dans un rapport annuel.

C’est probablement pourquoi les parties prenantes occupent une place aussi centrale dans ma pratique professionnelle. Chaque fois qu’une organisation tente de comprendre pourquoi la mobilisation diminue, pourquoi la confiance semble s’effriter ou pourquoi certains projets rencontrent davantage de résistance que prévu, les réponses se trouvent rarement dans les communications elles-mêmes. Elles se trouvent souvent dans les relations.

Les organisations parlent beaucoup. Écoutent-elles autant ?

Une des phrases que j’entends le plus souvent dans mon travail est la suivante : « Pourtant, on communique. » Elle est généralement prononcée avec sincérité. Après tout, des courriels ont été envoyés, des rencontres ont été organisées, des publications sur les plateformes sociales ont été diffusées et des plans de communication ont été exécutés avec rigueur. Sur le plan technique, tout semble avoir été fait correctement.

N’empêche, quelque chose ne fonctionne plus.

Les partenaires deviennent plus difficiles à mobiliser. Les employé.e.s semblent moins engagé.e.s. Les bénévoles se font plus rares. Les citoyen.ne.s posent davantage de questions. Les médias adoptent un ton plus critique. L’organisation sent une forme de résistance grandissante sans être capable d’en identifier clairement la source.

Ici, on a un problème de relation, pas un problème de communication. Et cette distinction est loin d’être anodine.

Communiquer consiste à transmettre un message. Entretenir une relation consiste à créer un espace où la confiance peut se développer, se renforcer et parfois se réparer. Les deux sont liés, mais ils ne sont pas interchangeables. Une organisation peut communiquer abondamment tout en perdant progressivement la confiance de ses parties prenantes.

Une partie prenante n’est pas un public cible

À mon avis, l’une des confusions les plus fréquentes consiste à utiliser les termes « public cible » et « partie prenante » comme s’ils étaient synonymes. En réalité, ils renvoient à des réalités très différentes. Un public cible est généralement défini en fonction d’un objectif de communication ou de marketing. Une partie prenante, quant à elle, entretient une relation directe ou indirecte avec l’organisation et peut influencer son avenir ou être influencée par ses décisions.

Cette nuance peut sembler théorique, mais elle a des conséquences très concrètes. Une personne employée, un partenaire financier, un groupe citoyen, un organisme communautaire, une municipalité ou même une personne très active sur les réseaux sociaux peuvent devenir des parties prenantes déterminantes dans le succès ou l’échec d’un projet. Leur influence ne dépend pas toujours de leur pouvoir formel.

La réalité est d’ailleurs devenue beaucoup plus complexe au cours des dernières années. Une même personne peut être cliente, employée, bénévole, administratrice et créatrice de contenu. Les frontières qui permettaient autrefois de compartimenter les publics ont pratiquement disparu. Les organisations qui continuent à réfléchir en silos prennent souvent du retard sur la réalité qu’elles tentent de comprendre.

Les signaux faibles apparaissent toujours quelque part

Dans plusieurs organisations, les crises semblent surgir soudainement. Pourtant, lorsqu’on regarde les événements avec un peu de recul, quand on prend son hiatus, on constate presque toujours que les signes étaient présents bien avant l’explosion visible du problème : une participation qui diminue graduellement. Des commentaires récurrents qui reviennent dans différentes conversations. Une impression diffuse que certaines personnes commencent à décrocher. Une augmentation des questions critiques. Une lassitude qui s’installe tranquillement.

Pris individuellement, ces phénomènes semblent parfois sans conséquences. Ensemble, ils racontent souvent une histoire.

Les recherches sur la confiance organisationnelle arrivent d’ailleurs à une conclusion semblable. Dans leur modèle devenu une référence en gestion et en comportement organisationnel, Mayer, Davis et Schoorman (1995) démontrent que la confiance repose principalement sur trois dimensions perçues : la compétence, la bienveillance et l’intégrité. Cette dernière est particulièrement intéressante dans le contexte des parties prenantes, puisqu’elle renvoie à la cohérence entre ce qu’une organisation affirme, les décisions qu’elle prend et les comportements qu’elle adopte au quotidien.

Quelques années plus tard, Stephen M. R. Covey (2006) popularisera cette même idée en affirmant que la confiance se construit lorsque les intentions, les paroles et les actions demeurent alignées dans le temps. À l’inverse, lorsque les expériences vécues cessent de correspondre aux engagements formulés ou aux promesses projetées, la confiance commence progressivement à s’éroder, même lorsque les communications demeurent techniquement irréprochables.

C’est précisément ce qui rend les parties prenantes si précieuses. Parce qu’elles vivent l’organisation de l’intérieur ou à proximité de celle-ci, elles sont souvent les premières à percevoir les incohérences, les tensions émergentes et les décalages qui commencent à s’installer. Bien avant qu’ils n’apparaissent dans un sondage, un indicateur de performance ou un rapport annuel, ces signaux se manifestent dans les conversations, les réactions, les comportements et les perceptions de celles et ceux qui interagissent quotidiennement avec l’organisation.

Le hiatus stratégique commence rarement dans les communications

Après plusieurs années à accompagner des organisations confrontées à des enjeux de réputation, de mobilisation ou d’acceptabilité sociale, j’ai développé une conviction qui ne fait pas toujours l’unanimité : les problèmes de communication sont rarement de véritables problèmes de communication.

La plupart du temps, ils sont le symptôme visible d’un décalage plus profond.

Un décalage entre la vision et les moyens disponibles. Un décalage entre les promesses et l’expérience vécue. Un décalage entre les intentions et les impacts réels des décisions prises. Un décalage entre ce que l’organisation croit projeter et ce que ses parties prenantes perçoivent réellement. 

C’est cet espace que j’appelle le hiatus stratégique.

Plus cet écart grandit, plus les communications deviennent difficiles. Les messages doivent expliquer davantage, justifier davantage et rassurer davantage. Pourtant, ce n’est généralement pas dans le discours que se trouve la solution. Elle se trouve dans la compréhension de ce qui alimente ce décalage à la source.

Cartographier, oui. Comprendre, surtout.

Je continuerai toujours à recommander la réalisation de cartographies de parties prenantes. Elles demeurent essentielles. Toutefois, leur valeur réside moins dans la production du document final que dans la réflexion qu’elles permettent d’amorcer.

La véritable question n’est pas seulement de savoir qui possède du pouvoir, de l’influence ou un intérêt dans un dossier. La véritable question consiste à comprendre ce que vivent ces personnes. Quelles sont leurs préoccupations ? Quels irritants rencontrent-elles ? Quelles attentes nourrissent-elles ? Quelles craintes expriment-elles lorsqu’elles parlent de l’organisation ?

C’est souvent à cet endroit que les informations les plus stratégiques émergent. Non pas dans les tableaux, mais dans les conversations. Non pas dans les colonnes, mais dans les relations. Non pas dans les catégories, mais dans les expériences humaines. 

Et si les parties prenantes étaient votre meilleure source d’intelligence stratégique ?

Les organisations investissent énormément d’énergie dans la collecte de données. Elles suivent des indicateurs, réalisent des études, mesurent leurs performances et construisent des tableaux de bord toujours plus sophistiqués. Toutes ces informations sont utiles et nécessaires.

Pourtant, certaines des informations les plus précieuses ne se trouvent dans aucun système. Elles se trouvent dans une conversation avec une personne employée. Dans un échange avec un partenaire. Dans une rencontre avec une citoyenne engagée. Dans une question posée par un membre du conseil d’administration. Dans une préoccupation exprimée par une cliente fidèle.

Les êtres humains possèdent une capacité remarquable à détecter les incohérences avant même d’être capables de les expliquer. Ils voient apparaître les fissures avant qu’elles ne deviennent visibles pour tout le monde. Ils perçoivent les changements de climat avant qu’ils deviennent visibles dans les résultats. 

Peut-être est-ce pour cette raison que les organisations qui entretiennent les relations les plus solides avec leurs parties prenantes disposent souvent d’un avantage stratégique considérable. Elles détectent plus rapidement les risques. Elles identifient plus tôt les occasions. Elles comprennent mieux leur environnement. Surtout, elles développent un actif devenu extrêmement rare : la confiance.

Derrière chaque ligne se cache une relation

J’ai développé une conviction assez simple au fil de ma carrière : lorsqu’une organisation ne comprend plus ce qui se passe autour d’elle, les réponses se trouvent rarement dans un nouveau message ou dans une nouvelle campagne. Elles se trouvent beaucoup plus souvent dans ce que ses parties prenantes tentent de lui dire depuis longtemps et que personne n’a encore vraiment pris le temps d’écouter.

Les fichiers Excel demeurent utiles. Faut le dire. Ils ne permettent toutefois pas de comprendre ce qui se passe réellement dans les relations humaines : derrière chaque ligne, chaque colonne, chaque cote d’influence et chaque code de couleur se trouve une personne. 

Et ce sont rarement les tableaux qui construisent la confiance. Ce sont les relations.

Et chez vous?

Si vous n’avez pas revisité votre analyse des parties prenantes depuis plusieurs années, il est peut-être temps de vous poser quelques questions.

Vos parties prenantes sont-elles toujours les mêmes qu’il y a trois ans ? Leur niveau d’influence a-t-il évolué ? Leurs attentes ont-elles changé ? Certaines voix importantes sont-elles absentes de vos réflexions stratégiques ? Et surtout, existe-t-il aujourd’hui un écart entre ce que votre organisation croit projeter et ce que vivent réellement les personnes qui gravitent autour d’elle?

C’est souvent dans les réponses à ces questions que se cachent les plus grandes occasions d’amélioration, de mobilisation et de confiance.

Je partagerai tout bientôt un outil pratique développé dans le cadre de l’approche Hiatus stratégie afin d’aider les organisations à cartographier, analyser et prioriser leurs parties prenantes de façon plus humaine, plus stratégique et plus alignée avec leur réalité terrain.

D’ici là, si vous souhaitez porter un regard neuf sur votre écosystème relationnel, valider votre matrice actuelle ou simplement échanger sur les angles morts qui pourraient freiner votre organisation, je vous invite à communiquer avec moi.

Rappelez-vous que les réponses les plus stratégiques ne se trouvent pas dans les données — les fichiers Excel… elles se trouvent dans les relations que nous n’avons pas encore pris le temps de comprendre.

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Guyane Perron, PRP, est stratège en communication et relations publiques et fondatrice de Hiatus stratégie. Elle accompagne les organisations publiques, parapubliques, philanthropiques, communautaires et privées dans leurs enjeux de réputation, de mobilisation, de transformation et de communication stratégique.

Domaines d'expertise :

Communication stratégique | Relations publiques | Réputation | Mobilisation des parties prenantes | Communications internes | Gestion du changement | Communication philanthropique