Et si la vulnérabilité était une compétence stratégique en relations publiques?

Septembre 2026 - J’ai lu récemment un une rediffusion d’un article de Harvard Business Review France, « Quand vulnérabilité rime avec leadership » de François-Daniel Migeon, qui date originalement de 2021 et qui porte sur la vulnérabilité et le leadership. Cet article me reste en tête. Peut-être parce qu’il mettait des mots sur quelque chose que j’observe souvent dans mon métier : les relations les plus solides commencent rarement par une démonstration de maîtrise absolue. Elles naissent plutôt d’une forme d’ouverture, d’une capacité à entrer réellement en relation avec l’autre, avec tout ce que cela comporte d’imprévisible, d’inconfortable et profondément humain.

Cette idée me ramène à une conviction qui traverse ma pratique des relations publiques : la confiance se construit dans l’espace que nous acceptons de laisser entre ce que nous contrôlons et ce que les autres peuvent librement penser, ressentir, interpréter et décider. Une organisation peut préparer ses messages, former ses porte-paroles, élaborer ses scénarios et anticiper les réactions. La relation, elle, demeure vivante. Et c’est précisément ce qui lui donne sa valeur.

Communiquer, c’est accepter de perdre un peu de contrôle

Une scène revient souvent dans mon travail. Une rencontre approche, une annonce doit être faite, une décision suscite des questions. Autour de la table, chacun cherche naturellement les bons mots. On affine les messages clés, on imagine les questions difficiles, on évalue les réactions possibles. On cherche la formulation capable de rassurer, de convaincre et de réduire les zones d’incertitude.

Puis arrive parfois le moment où la meilleure stratégie consiste simplement à dire les choses avec clarté : voici ce que nous savons, voici ce que nous comprenons de vos préoccupations, voici ce qui guide notre décision et voici où nous en sommes. Cette simplicité demande parfois davantage de courage qu’un argumentaire parfaitement ficelé. Elle place la qualité de la relation au-dessus de la performance communicationnelle.

Les relations publiques commencent justement là. Elles reposent sur notre capacité à entrer en dialogue tout en acceptant que l’autre conserve son jugement, ses attentes, ses émotions et son pouvoir de réponse. Une partie prenante demeure libre d’adhérer, de questionner, de critiquer, de proposer autre chose ou de nous surprendre complètement. Cette liberté constitue une richesse stratégique, puisqu’elle transforme la communication en relation plutôt qu’en simple exercice de persuasion.

La confiance exige une part de vulnérabilité

Nous parlons beaucoup de confiance dans les organisations. Nous souhaitons l’inspirer, la préserver, la mesurer, la renforcer et parfois la reconstruire. Derrière toutes ces ambitions se trouve pourtant une réalité assez simple : faire confiance signifie toujours accepter une part de risque.

L’article qui a déclenché cette réflexion présente la vulnérabilité comme une « fragilité assumée ». Elle s’exprime notamment dans la capacité à accueillir l’autre, à s’investir pleinement dans une relation et à lui laisser sa liberté. Cette perspective rejoint directement ma conception des relations publiques : une relation forte se développe lorsque chaque partie reconnaît à l’autre une voix, une légitimité et une capacité d’agir.

Cette dynamique vaut avec le personnel, la clientèle, les partenaires, les médias, les communautés, les personnes donatrices, la population ou les instances gouvernementales. Chaque relation comporte une forme d’interdépendance. L’organisation influence ses parties prenantes, et celles-ci influencent à leur tour sa capacité à avancer, à être comprise, à demeurer pertinente, à préserver sa crédibilité et à accomplir sa mission.

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Nos parties prenantes sentent très vite la différence

J’ai vu des organisations arriver à une consultation avec une présentation impeccable, des données solides et des réponses soigneusement préparées. Tout était prévu. Pourtant, l’espace laissé à ce qui pouvait véritablement émerger de la conversation demeurait minuscule. La rencontre ressemblait alors davantage à une communication à sens unique habillée en dialogue.

J’en ai vu d’autres arriver avec une intention différente : expliquer leur réflexion, partager leurs contraintes, écouter les préoccupations et accepter que certaines idées puissent évoluer à la lumière de la conversation. La dynamique change immédiatement. Les gens sentent qu’ils participent réellement à quelque chose. Ils comprennent que leur présence possède une valeur qui dépasse la validation d’une décision.

Cette nuance peut sembler minuscule. Elle change pourtant profondément la qualité de la relation. L’écoute devient alors un acte stratégique. Elle ouvre la porte à de l’information que les tableaux de bord captent difficilement : des perceptions émergentes, des irritants encore discrets, des attentes nouvelles, des signaux faibles et parfois même des solutions auxquelles personne autour de la table avait pensé.

Notre réflexe professionnel : contrôler le narratif

Dans ma pratique, j’ai rencontré des organisations profondément réticentes à la vulnérabilité. Leur premier réflexe consiste à contrôler : contrôler le message, les mots, le moment, les personnes qui prennent la parole, les réactions possibles et parfois même les questions qui pourraient être posées. L’opacité devient alors rassurante. Elle procure une impression de protection et de maîtrise.

Je comprends ce réflexe, puisque notre propre profession l’a longtemps alimenté. En relations publiques, nous parlons constamment de maîtriser le narratif, de garder le contrôle du message, d’anticiper les risques et de préparer les réponses. Tout cela conserve sa pertinence. J’y ajouterais aujourd’hui une nuance essentielle : une organisation peut maîtriser sa parole sans chercher à maîtriser toute la conversation.

Voilà peut-être l’un des changements les plus intéressants dans notre métier. Notre rôle consiste toujours à préparer, conseiller, anticiper et protéger. Il consiste aussi à créer les conditions permettant à une organisation d’entendre réellement son environnement. Une stratégie de communication solide peut ainsi devenir un cadre suffisamment robuste pour accueillir l’imprévu plutôt qu’un dispositif destiné à tout verrouiller.

La vulnérabilité commence peut-être par l’écoute

La vulnérabilité organisationnelle commence parfois par quelque chose de très simple : expliquer son point de vue, puis écouter celui des autres. Entendre aussi ce qui dérange. Accueillir les questions plus difficiles. Laisser entrer les perceptions qui cadrent moins bien avec notre propre lecture de la situation. Puis résister au réflexe de répondre immédiatement à tout.

Cette dernière partie me semble particulièrement importante. Une partie prenante nous dit quelque chose qui bouscule notre compréhension d’un enjeu. Une critique nous agace. Une question révèle un angle mort. Une réaction nous semble excessive sur le moment. Le réflexe professionnel consiste souvent à expliquer, à contextualiser, à corriger une perception ou à défendre une décision.

Pourtant, certaines informations méritent simplement de rester avec nous un moment. Laisser le temps faire son œuvre fait aussi partie de l’écoute. Avec un peu de recul, une remarque qui semblait irritante devient parfois éclairante. Une résistance révèle un enjeu plus profond. Une critique permet de comprendre une attente qui avait échappé à l’organisation. Une réaction inattendue raconte parfois davantage sur la relation qu’une étude soigneusement planifiée.

J’ai appris à accorder beaucoup de valeur à cet espace entre ce que j’entends et ce que j’en fais. Il permet à l’information de décanter, aux certitudes de bouger légèrement et à une autre compréhension de la situation d’émerger. Les parties prenantes deviennent alors beaucoup plus que des publics à informer, à rassurer ou à convaincre : elles participent à notre compréhension de la réalité.

Et si nos parties prenantes pouvaient aussi nous transformer?

Cette idée change profondément la posture d’une organisation. Consulter ses parties prenantes prend tout son sens lorsque leur contribution possède réellement la possibilité d’influencer quelque chose. Écouter devient alors une démarche de compréhension et parfois d’évolution.

La vulnérabilité devient ici profondément stratégique. Une organisation ouverte aux échanges accepte que la relation puisse produire quelque chose qu’elle avait difficilement pu prévoir. Elle laisse circuler les opinions, les perceptions et les expériences. Elle se donne ensuite le temps de les considérer avec curiosité et discernement. Cette posture demande de la confiance, puisqu’elle suppose que l’organisation puisse évoluer au contact de ses parties prenantes.

À mes yeux, les relations publiques les plus intéressantes se trouvent justement dans cet espace. Parfois, notre meilleure contribution consiste à conseiller une prise de parole. À d’autres moments, elle consiste plutôt à dire : écoutons encore un peu. Voyons ce que cette réaction cherche à nous apprendre.

La réputation se construit aussi dans ces petits moments

Une réputation se construit rarement grâce à une seule grande campagne. Elle s’accumule dans une multitude de microexpériences : une réponse à un courriel, une rencontre avec une personne partenaire, la manière de recevoir une critique, une explication offerte lors d’un changement, le ton adopté lorsqu’une situation devient délicate ou la place laissée à une personne qui exprime son désaccord.

Ces moments peuvent sembler banals. Ils constituent pourtant la matière première de la confiance. Les parties prenantes observent la cohérence entre ce qu’une organisation affirme et la façon dont elle se comporte lorsque la situation devient moins confortable. Elles se souviennent de la manière dont elles ont été accueillies, considérées et entendues.

Voilà pourquoi les relations publiques dépassent largement la diffusion de messages. Elles touchent à la qualité même des relations qu’une organisation choisit de construire. La communication rend cette relation visible. Les comportements lui donnent sa crédibilité. L’écoute lui donne de la profondeur.

L’intelligence artificielle rend l’humain encore plus stratégique

Cette réflexion prend une dimension supplémentaire avec l’arrivée massive de l’intelligence artificielle dans nos métiers. Nous pouvons produire plus rapidement des contenus, synthétiser des données, préparer des scénarios, analyser des conversations et personnaliser des communications à une échelle impressionnante. Cette capacité transforme déjà profondément notre travail.

Plus la production de contenu devient accessible, plus la qualité de la relation devient distinctive. Une organisation peut disposer d’outils extraordinairement performants et conserver une communication froide, distante ou déconnectée des préoccupations de ses publics. À l’inverse, la technologie peut libérer du temps et de l’intelligence pour mieux comprendre les personnes avec lesquelles l’organisation souhaite construire quelque chose.

J’y vois l’un des grands enjeux qui attendent les relations publiques : utiliser la puissance technologique pour augmenter notre capacité relationnelle plutôt que simplement notre capacité de production. La confiance demeure profondément humaine parce qu’elle repose sur la perception d’une intention, d’une cohérence, d’une écoute et d’une réciprocité.

Peut-être avons-nous simplement besoin de revenir au mot « relations »

Il existe une certaine ironie dans notre métier. Nous avons développé des outils extraordinairement sophistiqués pour mesurer les publics, segmenter les audiences, automatiser les communications, surveiller les conversations et analyser les perceptions. Au milieu de toute cette sophistication demeure pourtant un mot d’une simplicité désarmante : relations.

Une relation demande du temps. Elle demande de l’écoute, de la curiosité et une certaine réciprocité. Elle demande aussi d’accepter que l’autre conserve une liberté que notre stratégie pourra éclairer, influencer ou accompagner, tout en lui appartenant entièrement. Et elle demande parfois que nous acceptions d’être transformés, nous aussi, par ce que l’autre nous apporte.

C’est peut-être là que la vulnérabilité rejoint le plus directement les relations publiques. Entrer véritablement en relation signifie accepter qu’une partie de la conversation puisse nous échapper : une réaction inattendue, une interprétation différente, une question imprévue, une idée meilleure que la nôtre ou un point de vue qui fait tranquillement évoluer notre propre lecture.

Dans une époque où presque tout peut être optimisé, automatisé et accéléré, cette capacité à créer des relations dans lesquelles les personnes se sentent réellement entendues et considérées devient un puissant facteur de différenciation. Et peut-être que la confiance commence exactement là : dans le courage tranquille de laisser suffisamment de place à l’autre pour que la relation puisse aussi nous transformer.

Guyane Perron, PRP, est stratège en communication et relations publiques et fondatrice de Hiatus stratégie. Elle accompagne les organisations publiques, parapubliques, philanthropiques, communautaires et privées dans leurs enjeux de réputation, de mobilisation, de transformation et de communication stratégique. Pour la contacter, c’est ici.

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