Ce que nous cessons de voir lorsque nous ne cessons de ralentir

À toute vitesse.

Il y a plusieurs années, lors d'une évaluation annuelle, un gestionnaire a sorti un petit papier de sa poche. Sur ce papier, il n'y avait qu’une note : « Demander à Guyane comment elle va. » 

J'avais appris plus tard qu'à la suite d'une conversation avec une collègue, il avait compris que quelque chose me dérangeait. Chaque matin, il passait devant mon bureau, me saluait rapidement, puis poursuivait sa route. Jamais il ne s'arrêtait pour me demander comment j'allais. 

Lorsque j’ai vu ce papier, je me suis retrouvée partagée entre deux émotions. D'un côté, j'étais touchée qu'il ait jugé cela suffisamment important pour l'écrire. De l'autre, quelque chose me semblait étrange. Comme si l'attention portée à l'autre était devenue un élément d'une liste de tâches. 

Cette histoire du petit papier m'a suivie pendant des années. Pas parce que j'étais fâchée. Pas parce que ce gestionnaire était un mauvais patron. Au contraire. Il était compétent, respecté et sincèrement bien intentionné. Ce qui m'a marquée, ce n'est pas qu'il oubliait parfois de me demander comment j'allais. C'est qu'il avait fallu l'écrire pour s'en souvenir. 

Avec le recul, je réalise que ce petit papier racontait quelque chose de beaucoup plus grand que notre relation professionnelle. Il révélait à quel point nous sommes devenus habiles à gérer nos tâches, nos échéanciers et nos priorités, mais parfois moins attentifs aux personnes qui les portent au quotidien. Comme si la présence à l'autre devait désormais être planifiée, inscrite à l'agenda ou ajoutée à une liste de choses à faire. 

Je ne crois pas que cette histoire parle de lui. Je crois qu'elle parle de nous. De nos agendas remplis. De nos journées qui débordent. De cette époque où nous sommes constamment en communication, mais parfois de moins en moins présents. Et de cette étrange facilité que nous avons développée à remarquer tout ce qui menace la performance, tout en oubliant parfois de remarquer les personnes qui la rendent possible. 

Une déception qui revient plus souvent que je ne voudrais l'admettre

Une chose qui continue de me surprendre au fil de ma carrière. Ou, à bien y penser, peut-être de me décevoir. J’ai géré des crises. J’ai été partie prenante de restructurations. J’ai subi des changements de direction. Ce n’est pas ce qui m’a causé le plus de déception, même si c’était parfois difficile à vivre. Ce qui me déçoit le plus, c'est la facilité avec laquelle nous cessons de voir les personnes qui nous entourent lorsque la pression augmente. 

J'avoue être constamment étonnée par tout ce que nous remarquons dans nos organisations. Nous suivons les budgets, les échéanciers, les indicateurs de performance, les risques et les priorités stratégiques avec une précision plutôt remarquable. Pourtant, dans cette même organisation, nous pouvons passer à côté d'une personne épuisée, d'une contribution exceptionnelle devenue invisible parce qu'elle est constante, ou d'une collègue qui aurait simplement besoin qu'on lui demande comment elle va. 

Je ne parle pas ici de grands gestes ou de reconnaissance officielle. Je parle de cette capacité à voir ce qui ne figure dans aucun tableau de bord. Les efforts silencieux. Les inquiétudes qui ne sont jamais exprimées. Les contributions qui deviennent invisibles parce qu'elles sont attendues. Les personnes derrière les fonctions. Plus les organisations accélèrent, plus cette forme d'attention devient rare. Et pourtant, c'est souvent elle qui distingue une relation durable d'une simple transaction. 

Voir est devenu une compétence rare

Je me définis comme une observatrice avant d'être une stratège. C'est probablement l'une des raisons pour lesquelles les communications et les relations publiques me passionnent encore autant après toutes ces années. Mon travail commence rarement par des réponses. Il commence presque toujours par des questions, de l'écoute et beaucoup d'observation.  

Les relations publiques m'ont appris que les humains nous disent rarement tout ce que nous avons besoin de savoir. Les véritables enjeux se cachent souvent dans les détails. Une équipe qui semble plus fatiguée qu'à l'habitude. Une personne qui participe moins aux discussions. Un enthousiasme inhabituel autour d'un projet. Une question qui revient constamment dans une organisation. Un climat qui change subtilement avant même que les indicateurs ne commencent à clignoter au rouge. 

Avec le temps, j'ai développé le réflexe de porter attention à ces signaux faibles. Je remarque aussi lorsqu'une cliente arrive avec une nouvelle coiffure ou lorsqu'un client porte de nouvelles montures. Certaines personnes considéreront ces détails comme anecdotiques. Je pense exactement le contraire. Les organisations sont composées d'êtres humains, et les êtres humains s'expriment rarement uniquement avec des mots. Derrière un changement d'apparence, un silence inhabituel ou une énergie différente se cache souvent une histoire que personne n'a encore pris le temps d'entendre. 

Après vingt-cinq ans de pratique, je demeure convaincue que les crises, les résistances, les mobilisations et même les élans d'adhésion laissent presque toujours des traces avant d'apparaître dans les tableaux de bord. Encore faut-il ralentir suffisamment pour les voir. 

C'est peut-être là que réside ma plus grande frustration. Nous remarquons instantanément un retard dans un échéancier, une erreur dans un budget ou une baisse dans un indicateur de performance. Mais nous passons parfois à côté de ce qui compte le plus : les personnes qui vivent ces réalités au quotidien. Comme si nous étions devenus extraordinairement performants pour surveiller les résultats et beaucoup moins habiles à observer les humains qui les produisent. 

La reconnaissance commence bien avant le merci

Avec le temps, j'ai compris qu'il existe une relation directe entre notre capacité d'observer et notre capacité de reconnaître. Lorsqu'on voit réellement les autres, la reconnaissance devient presque inévitable. On remarque les efforts. On comprend mieux les défis. On réalise que certains résultats n'ont pas été obtenus par hasard et que certaines personnes portent parfois beaucoup plus que ce que leur rôle laisse paraître. 

Certaines marques de reconnaissance me touchent davantage que d'autres. Elles me touchent parce qu'elles révèlent qu'une personne a porté attention. Qu'elle a remarqué un effort, un détail, une contribution ou simplement une présence. 

Les gestes les plus significatifs sont souvent les plus discrets. Un message envoyé après une rencontre. Une mention spontanée lors d'une réunion. Un appel qui vise simplement à prendre des nouvelles. Une phrase aussi simple que : « J'ai pensé à toi en lisant ceci. » 

En réfléchissant à cette question, je réalise que c'est peut-être ce qui se cachait derrière l'histoire du petit papier. 

Pendant longtemps, j'ai cru que ce souvenir était lié à une question qui n'était jamais posée. 

Aujourd'hui, j'y vois plutôt un besoin universel : celui d'exister dans le regard de l'autre. 

Chaque personne souhaite sentir que sa présence compte. Que ses efforts sont remarqués. Que sa contribution apporte quelque chose. Que son engagement laisse une trace. 

C'est probablement l'une des leçons les plus importantes que j'ai apprises au fil de ma carrière. Derrière chaque rôle, chaque fonction, chaque mandat et chaque livrable se trouve une personne qui cherche à avoir un impact et à contribuer à quelque chose qui a du sens. 

Au fond, les marques de reconnaissance les plus puissantes transmettent un message profondément humain : « Je t'ai vu. » 

Le paradoxe du travail-conseil

Il existe parfois une perception selon laquelle les consultant.e.s disposent de plus de temps pour entretenir les relations humaines. Comme si les échanges informels, les suivis spontanés ou les attentions personnalisées faisaient naturellement partie d'un horaire prétendu comme « sans contraintes ». La réalité est pourtant bien différente. 

Chaque minute investie dans une relation qui n'est pas directement liée à un mandat est généralement une minute non facturable. Elle ne paie ni les comptes ni l'épicerie. Pourtant, plusieurs cabinets boutiques continuent de consacrer du temps à ces échanges parce qu'ils comprennent quelque chose d'essentiel : les relations ne se bâtissent pas uniquement lorsque le contrat est signé. 

Je crois même que c'est l'une des grandes différences entre les grandes structures et les cabinets boutiques. Dans une grande organisation, on achète souvent une expertise. Dans un cabinet-boutique, on accède aussi à une présence. Une personne qui connaît votre réalité, qui suit votre évolution, qui remarque les changements, qui se souvient d'une conversation tenue il y a plusieurs mois et qui pense parfois à vous même lorsqu'aucun mandat n'est en cours. 

Les générations et l'art de remarquer

L'anecdote du petit papier me revient souvent lorsque je réfléchis aux différentes cultures de travail que j'ai connues au fil de ma carrière. Ironiquement, ce gestionnaire appartenait lui-même à la génération des baby-boomers, une génération que j'ai souvent vue accorder une place importante aux relations humaines dans le quotidien professionnel. 

Lorsque j'ai commencé ma carrière, plusieurs gestionnaires prenaient naturellement le temps de circuler dans les bureaux, de s'arrêter quelques minutes pour discuter ou de souligner une contribution particulière. Ils connaissaient souvent les noms des conjointes, des conjoints ou des enfants. Ils écrivaient des cartes de remerciement, passaient un appel pour féliciter une personne ou prenaient simplement le temps de demander comment les choses allaient. Bien sûr, tout n'était pas parfait. Chaque génération possède ses angles morts. Mais la relation faisait davantage partie du travail. 

C'est d'ailleurs ce qui rend l'histoire du petit papier si intéressante à mes yeux. Elle me rappelle que la présence n'est pas une question d'âge. C'est une question d'attention. Mon gestionnaire avait compris l'importance du geste. Il avait même pris soin de se laisser une note pour s'en souvenir. Pourtant, quelque chose continuait de lui échapper : la relation ne se résume pas à la question posée. Elle réside aussi dans l'intention, dans l'intérêt sincère et dans la capacité à remarquer l'autre. 

Aujourd'hui, les générations Y et Z évoluent dans un univers beaucoup plus rapide, beaucoup plus numérique et infiniment plus sollicité. Les interactions sont nombreuses, mais souvent plus brèves. Je ne crois pas qu'il y ait moins de bienveillance. Je crois plutôt que nous sommes toutes et tous emportés dans un rythme qui laisse moins d'espace à l'observation, aux conversations spontanées et à ces petits gestes qui nourrissent les relations. 

Le résultat est parfois troublant. Nous communiquons davantage que jamais, mais nous observons moins. Nous sommes connectés en permanence, mais nous sommes parfois moins présents. Et lorsque la présence disparaît, ce sont souvent les détails les plus humains qui disparaissent avec elle. 

Pourquoi le hiatus est devenu si important pour moi

Cette réflexion est au cœur de ma pratique et du nom même de Hiatus stratégie.

Pendant longtemps, j'ai cru que les organisations avaient surtout besoin de meilleures stratégies, de meilleurs plans ou de meilleures communications. Aujourd'hui, je pense qu'elles ont souvent besoin de quelque chose de beaucoup plus simple : du recul. 

Trop souvent, les équipes avancent à toute vitesse. Elles gèrent les urgences, répondent aux demandes, enchaînent les réunions et règlent les problèmes au fur et à mesure qu'ils apparaissent. Elles travaillent fort. Très fort, même. Mais elles prennent rarement le temps de se demander ce qu'elles ne voient plus.

C'est précisément là que le hiatus prend tout son sens. Il crée l'espace nécessaire pour sortir temporairement du mode réaction et retrouver une perspective plus large. Pas pour faire moins. Pas pour ralentir indéfiniment. Pour mieux comprendre ce qui se passe réellement, prendre de meilleures décisions et réaligner les actions avec ce qui compte vraiment. 

J'ai vu des organisations découvrir qu'elles consultaient les mauvaises parties prenantes. D'autres réaliser qu'un problème de communication cachait en réalité un enjeu de gouvernance, de leadership ou de mobilisation. J'ai vu des équipes retrouver un souffle nouveau simplement parce qu'elles s'étaient donné le droit de s'arrêter suffisamment longtemps pour réfléchir ensemble.

Le hiatus n'est pas une pause dans l'action. 

C'est souvent ce qui permet à l'action de retrouver son sens.

La confiance se construit dans ce que l'on remarque

Après toutes ces années en communications, en relations publiques et en accompagnement stratégique, une conviction continue de m'habiter : la confiance se construit dans les détails.  

La confiance se construit lorsqu'une personne réalise qu'elle a été écoutée. Lorsqu'une équipe sent que ses préoccupations ont été entendues. Lorsqu'une partie prenante constate que son point de vue a été considéré. Lorsqu'une contribution est reconnue avant même d'être revendiquée. 

Nous investissons beaucoup d'énergie à bâtir des plans, des stratégies, des campagnes et des indicateurs. Tout cela est nécessaire. Mais aucune stratégie ne remplacera jamais la qualité des relations sur lesquelles elle repose. 

Pour moi, les relations publiques, le leadership, la gestion et même les affaires reposent toujours sur la même matière première : les humains. 

Les humains ont besoin d'être vus. Ils ont besoin d'être entendus. Ils ont besoin de sentir que leur présence compte et que leur contribution fait une différence. 

Je repense parfois à ce petit papier sur lequel était écrit : « Demander à Guyane comment elle va. » Avec le recul, je crois que ce souvenir est resté avec moi parce qu'il illustre parfaitement l'un des grands paradoxes de notre époque. Nous n'avons jamais eu autant de moyens de communiquer. Pourtant, nous prenons parfois moins de temps pour observer, comprendre et reconnaître. 

Et si la prochaine conversation importante dans votre organisation ne consistait pas à chercher quoi dire de plus? 

Et si elle consistait plutôt à ralentir suffisamment pour voir ce que vous ne voyez plus? 

C'est précisément le type de réflexion que j'aime accompagner auprès des organisations, des équipes et des leaders qui sentent qu'il est temps de prendre du recul pour mieux avancer. 

Parce qu'un hiatus n'est pas une pause dans la performance. 

C'est souvent ce qui permet de lui redonner un sens.

Guyane Perron, PRP | www.hiatus-strategie.ca | gperron@hiatus-strategie.ca | 438 901-2003.

Guyane Perron, PRP, est stratège en communication et relations publiques et fondatrice de Hiatus stratégie. Elle accompagne les organisations publiques, parapubliques, philanthropiques, communautaires et privées dans leurs enjeux de réputation, de mobilisation, de transformation et de communication stratégique.

Domaines d'expertise :

Communication stratégique | Relations publiques | Réputation | Mobilisation des parties prenantes | Communications internes | Gestion du changement | Communication philanthropique