Travailler seule : liberté professionnelle ou huis clos?

Septembre 2026 - Le travail autonome et la vie en entreprise sont souvent opposés, comme s’il fallait choisir entre la liberté et la contrainte. D’un côté, l’horaire souple, l’autonomie et les projets choisis. De l’autre, la stabilité, l’équipe, les avantages sociaux et, avec un peu de chance, une machine à café Nespresso.

Cette comparaison est pratique, mais elle demeure superficielle. Le véritable débat ne porte pas seulement sur notre façon de travailler. Il porte aussi sur ce que chaque modèle nous permet de devenir.

Après des années au sein d’organisations, je travaille à mon compte depuis trois ans. Je collabore avec des personnes exceptionnelles. Je rencontre mes clientes et mes clients, je forme des professionnelles et des professionnels, j’enseigne, j’anime des discussions et je bâtis des projets avec des équipes.

Mon travail est profondément relationnel.

Pourtant, une fois la rencontre terminée et l’écran refermé, je travaille seule.

Ce n’est ni tragique ni héroïque. C’est simplement une réalité beaucoup plus nuancée que le récit séduisant de la liberté entrepreneuriale.

En entreprise, le travail appartient un peu à tout le monde

Travailler au sein d’une organisation, c’est évoluer dans un système qui existait avant notre arrivée et qui continuera probablement après notre départ. Il y a une structure, des responsabilités partagées, une culture — saine ou non — et des collègues qui assistent au déroulement de nos journées.

Cette présence collective peut être stimulante. Une idée lancée un peu maladroitement prend forme grâce à la réaction d’une autre personne. Une inquiétude peut être validée. Une victoire peut être soulignée dans l’instant, sans devoir raconter tout le contexte pour qu’elle soit comprise.

Même les irritants créent parfois une forme de solidarité. Il suffit d’un regard échangé pendant une réunion pour savoir que quelqu’un d’autre a vu exactement la même chose que nous. Ou d’un « Oh my God! » bien placé qui résume la situation avec une efficacité remarquable.

Mais la présence d’une équipe ne garantit ni l’écoute ni le sentiment d’appartenance. On peut être entourée et se sentir isolée. On peut participer à quinze réunions par semaine sans jamais avoir l’impression d’être réellement entendue.

Je l’ai vécu.

On peut aussi finir par confondre le consensus avec la qualité d’une décision, la conformité avec la loyauté et la visibilité avec la valeur réelle du travail accompli.

L’entreprise offre un cadre. Ce cadre soutient, rassemble et répartit les responsabilités. Il peut toutefois ralentir les meilleures idées jusqu’à ce qu’elles deviennent assez inoffensives pour ne plus déranger personne.

À mon compte, le travail m’appartient entièrement

Le travail autonome offre une liberté qu’il ne faut pas minimiser. Personnellement, j’aime choisir les mandats qui me ressemblent. J’aime pouvoir dire à une organisation ce que je pense réellement, avec respect, sans devoir naviguer dans une longue chaîne hiérarchique avant de formuler une évidence.

J’aime construire une offre à ma manière, selon ma vision des communications, des relations publiques et de la confiance.

J’aime aussi que mon travail porte ma couleur. Lorsque j’accompagne une équipe, que je conçois une stratégie ou que je crée une formation, je n’ai pas à retirer les aspérités de ma réflexion pour la faire entrer dans une case prédéterminée. Ma rigueur, mon intuition, mon expérience et ma façon de lire les dynamiques humaines peuvent cohabiter.

Je ne suis pas obligée de devenir « plus lisse » pour paraître plus professionnelle.

Il existe néanmoins une certaine vulnérabilité à se présenter seule sous la bannière d’un cabinet-boutique. Devant les grandes firmes, leurs équipes nombreuses, leurs expertises découpées par fonction et toute la force symbolique de leurs ressources, l’expérience d’une seule personne paraît parfois peser moins lourd — surtout auprès d’organisations dont les processus d’approvisionnement ont été conçus pour des structures beaucoup plus imposantes.

La semaine dernière, j’ai tenté de répondre à un appel d’offres publié sur le SEAO. Pour être admissible, je devais présenter une équipe de cinq personnes, de la vice-présidence au niveau junior, ou réunir cinq personnes collaboratrices possédant des expertises extrêmement pointues dans le domaine visé. Je ne me suis évidemment pas qualifiée. Ce résultat ne signifie pourtant pas que je ne possède pas les compétences nécessaires pour accompagner une grande organisation ; il indique simplement que mon entreprise ne correspondait pas à la structure exigée. La taille d’un cabinet ne garantit ni la profondeur du conseil, ni l’attention accordée au mandat, ni la compréhension des enjeux humains. Mon modèle offre autre chose : 25 années d’expérience directement mobilisées, une relation sans intermédiaire, une grande agilité, une lecture transversale des enjeux et la continuité d’une même personne, de la réflexion stratégique jusqu’à la livraison. Je peux aussi réunir des expertises complémentaires lorsque le mandat l’exige, sans maintenir une structure lourde ni confier le travail à une personne plus junior une fois le contrat obtenu. Je ne prétends pas pouvoir remplacer à moi seule toutes les ressources d’un grand cabinet. Je crois toutefois qu’une organisation peut avoir besoin de profondeur plutôt que de volume, d’une pensée libre plutôt que d’une imposante pyramide de titres, et d’une partenaire véritablement engagée plutôt que d’une équipe nombreuse. Un cabinet-boutique n’est pas un grand cabinet en plus petit. C’est une autre manière de créer de la valeur.

Derrière mon choix de travailler à mon compte se trouve aussi une conviction sur laquelle je ne veux pas transiger : les communications et les relations publiques doivent être considérées comme des fonctions stratégiques de gouvernance.

Pas comme un service que l’on consulte à la fin pour annoncer une décision déjà prise. Pas comme une équipe chargée de trouver les bons mots pour rendre acceptable ce qui ne l’est pas. Pas comme un comptoir de commandes où l’on réclame un communiqué, une publication ou un plan de visibilité.

Cette conviction ne vient pas d’un livre de gestion. Elle s’est construite dans le réel, au fil de situations où j’ai vu des décisions fragiliser la confiance parce que les communications étaient intervenues trop tard.

J’ai aussi vu ce qui devenait possible lorsque notre expertise était présente en amont : mieux comprendre les parties prenantes, anticiper les réactions, révéler des angles morts, remettre certaines décisions en question et rapprocher les intentions de leurs effets véritables.

Je ne voulais plus me battre pour exercer pleinement mon métier

J’ai toujours trouvé difficile de me heurter à des structures qui ne reconnaissaient pas cette contribution. J’ai quitté des emplois pour cette raison. J’ai été écartée de processus d’embauche parce que ma conception du rôle dépassait manifestement ce que l’organisation souhaitait confier aux communications.

J’ai aussi connu quelques bras de fer — disons-le, quelques bons sparages — parce que je refusais de réduire mon métier à l’exécution d’une décision à laquelle nous n’avions pas été invitées et invités à réfléchir.

Avec le recul, je comprends que je n’étais pas toujours la candidate la plus rassurante.

Je ne promettais pas seulement de bien communiquer les décisions. Je voulais contribuer à ce qu’elles soient meilleures.

Je posais des questions avant de proposer des messages. Je cherchais les personnes absentes de la conversation, les conséquences non envisagées et les écarts entre ce que l’organisation disait et ce qu’elle faisait réellement.

Cette posture peut être exigeante dans des milieux qui souhaitent une personne capable de livrer rapidement, mais pas nécessairement de soulever ce qui dérange.

Je pourrais probablement rendre mon parcours plus simple en assouplissant cette conviction. Je pourrais accepter d’être invitée après la décision, faire de l’excellent travail avec l’espace que l’on m’accorde et éviter certaines discussions inconfortables.

Mais je sacrifierais alors quelque chose de trop fondamental.

Cette façon de concevoir mon métier m’anime, me définit professionnellement et donne un sens à ce que je fais. Je ne peux pas prétendre croire que les communications sont stratégiques tout en acceptant qu’elles soient constamment reléguées à la finition.

C’est notamment pour cette raison que je travaille à mon compte.

Je peux choisir des clientes et des clients qui partagent cette conviction ou qui sont sincèrement disposés à l’explorer. Ces organisations ne me choisissent pas seulement pour produire un plan, rédiger un contenu ou livrer une formation. Elles me choisissent pour ma capacité à voir autrement, à poser les questions difficiles et à relier les communications aux décisions, aux comportements, aux relations et à la confiance.

Je me rends compte que l’une des plus belles formes de reconnaissance que m’offre le travail autonome survient lorsque je rencontre une personne avec qui ça clique vraiment — une personne qui comprend mon approche, apprécie mon énergie, reconnaît la valeur de ce que j’offre et décide consciemment de me choisir pour travailler avec elle. Dans une organisation, le processus d’embauche ne signifie pas que toutes les personnes avec qui nous collaborerons ensuite nous auront choisie, ni qu’elles adhéreront à notre façon de penser et d’exercer notre métier. Pour moi, cette rencontre directe entre une personne qui cherche une expertise et une autre qu’elle choisit réellement pour la lui apporter crée une dynamique particulièrement gratifiante.

Cette compatibilité ne repose toutefois pas sur une absence de désaccord. Au contraire. Une véritable relation-conseil doit pouvoir accueillir des points de vue différents.

La différence, c’est que le désaccord n’est pas perçu comme un irritant à faire taire, mais comme une contribution au processus décisionnel. Je ne cherche pas des clientes et des clients qui me donnent raison. Je cherche des personnes qui acceptent que les communications puissent révéler une réalité qu’un tableau de bord, un échéancier ou une analyse financière ne montrera jamais à eux seuls.

Former pour faire avancer les choses autrement

C’est aussi pour cette raison que j’enseigne et que j’accorde autant de place à la formation.

Le travail autonome me donne d’ailleurs la latitude nécessaire pour enseigner à des personnes étudiantes et former des professionnelles et des professionnels en exercice, ce que je pourrais difficilement faire en occupant un poste à temps plein au sein d’une organisation, puisque ces engagements m’obligeraient à m’absenter du travail presque chaque semaine pendant les périodes de pointe dans l’année professionnelle.

Je ne formerai jamais toutes les personnes qui prendront les grandes décisions au sein de nos organisations. Mais je peux semer une idée dans la tête de celles que je rencontre : communiquer ne consiste pas seulement à transmettre ce qui a été décidé. La communication permet aussi de mieux décider.

Chaque fois qu’une personne quitte une formation en comprenant qu’elle doit inviter les communications plus tôt, questionner les effets humains d’une décision ou considérer la confiance comme un actif de gouvernance, quelque chose avance.

C’est ma manière de faire circuler cette conviction — de « partager la bonne nouvelle », faute de pouvoir être présente autour de toutes les tables où elle devrait être entendue.

Je ne peux pas transformer toutes les structures auxquelles je me suis autrefois heurtée. Mais je peux choisir mes mandats, transmettre ce que j’ai appris et contribuer à former des personnes qui, demain, ouvriront peut-être la porte avant que la décision soit prise.

Pour moi, enseigner n’est donc pas une activité parallèle à mon travail de stratège. C’est une autre manière d’exercer le même métier.

Quand tout nous appartient

Cette liberté comporte néanmoins une contrepartie rarement montrée dans les publications qui célèbrent l’entrepreneuriat.

Quand tout nous appartient, les décisions, les risques et les doutes nous appartiennent aussi.

Il n’y a personne dans le bureau voisin pour relire une proposition juste avant son envoi. Personne pour assister aux heures de réflexion derrière une recommandation formulée en trois lignes. Personne pour constater qu’une journée apparemment calme a été remplie d’anticipation, de création et de problèmes réglés avant même qu’ils deviennent visibles.

Je suis à la fois la stratège, la rédactrice, la formatrice, la responsable du développement des affaires, le service à la clientèle et l’administration. Certains jours, je préside également le comité chargé de rassurer la présidente.

Le problème, évidemment, c’est que le comité et la présidente sont la même personne.

Les clientes et les clients voient les rencontres, les documents, les formations et les résultats. Ils ne voient pas nécessairement les pistes explorées, les vérifications supplémentaires et toutes les décisions prises en amont pour que le résultat paraisse simple.

Cette invisibilité peut devenir trompeuse, même pour soi.

Sans collègues présents au quotidien, il est facile de mesurer sa valeur aux contrats signés, aux réactions reçues ou au solde du compte bancaire. Une semaine moins remplie peut donner l’impression d’un recul. Un courriel sans réponse peut prendre beaucoup trop de place. Les vacances peuvent sembler utopiques.

Le travail autonome m’a donc appris à reconnaître ce que j’accomplis sans attendre constamment une validation extérieure. À voir le travail derrière le résultat. À comprendre qu’une réflexion importante ne cesse pas de l’être simplement parce que personne n’y a assisté.

La solitude comme espace de liberté

Travailler seule me donne aussi accès à une qualité de concentration et de réflexion que j’avais rarement en entreprise. Je peux suivre une intuition jusqu’au bout. Je peux m’arrêter lorsqu’une idée sonne faux, même si elle semble parfaite sur papier. Je peux bâtir une pensée plus cohérente parce qu’elle n’est pas constamment interrompue par l’urgence des autres.

Cette autonomie m’oblige également à mieux me connaître.

Il n’y a plus de structure organisationnelle à blâmer lorsque je repousse une décision. Plus de gestionnaire pour déterminer mes priorités. Plus d’équipe pour donner artificiellement de l’importance à une réunion qui n’en avait peut-être aucune.

Je découvre ce qui me stimule réellement, ce qui m’épuise, ce que je tolère trop longtemps et ce que je ne veux plus négocier.

Le travail autonome agit parfois comme un miroir sans filtre. Il montre la compétence, mais aussi le perfectionnisme. L’autonomie, mais aussi la difficulté à demander de l’aide. L’ambition, mais aussi les attentes irréalistes que l’on peut entretenir envers soi-même.

Ce miroir n’est pas toujours flatteur. Il est néanmoins utile.

Avoir des personnes collaboratrices n’est pas avoir une équipe

Je travaille avec des personnes que j’estime et dont l’expertise enrichit certains mandats. Ces collaborations sont précieuses. Mais il serait faux de prétendre qu’elles remplacent une équipe au quotidien.

Une personne collaboratrice entre dans un projet. Une équipe partage aussi les interstices : les débuts de journée, les questions encore mal formulées, les petits accomplissements et toutes ces conversations qui ne figurent dans aucun ordre du jour.

Mes clientes et mes clients m’offrent également des relations humaines riches. Je rencontre des personnes brillantes, engagées et généreuses. Je peux me sentir très proche d’une équipe pendant un mandat.

Mais je demeure une personne externe. À la fin de la rencontre, l’équipe poursuit sa conversation et je retourne dans mon espace de travail.

Cela me manque parfois.

Depuis quelques mois, alors que ma vie personnelle traverse elle aussi une période de changement, je remarque davantage l’absence de ce témoin immédiat à qui raconter une bonne nouvelle, une idée enfin trouvée ou une anecdote survenue pendant la journée.

Je n’y vois pas une tragédie ni une raison de remettre mon choix en question. J’y vois plutôt un rappel : l’autonomie professionnelle ne doit pas nous conduire à négliger notre besoin tout à fait humain de partager ce que nous vivons.

Il faut parfois créer autrement ces espaces de proximité, entretenir davantage certaines relations et accepter de ne pas tout porter seule simplement parce que l’on en est capable.

Alors, quel modèle est préférable ?

Je ne crois plus qu’il existe une réponse universelle.

Travailler en entreprise ne signifie pas renoncer à sa liberté. Travailler à son compte ne signifie pas être libre en tout temps. La clientèle, les revenus, les échéances et la réputation imposent aussi leurs contraintes — simplement, elles ne portent pas de titre de poste.

L’entreprise peut offrir l’appartenance, mais exiger une part de soi en échange. Le travail autonome peut offrir la cohérence, mais demander d’assumer pleinement le poids de ses choix.

Dans un cas, il faut parfois se battre pour préserver son identité. Dans l’autre, il faut veiller à ne pas se définir uniquement par son travail.

La question n’est donc peut-être pas : « Où suis-je le plus libre ? »

Elle serait plutôt : « Dans quel environnement puis-je exercer mon métier de la manière la plus juste et la plus cohérente avec ce que je crois ? »

Pour le moment, ma réponse est claire.

Je choisis cette façon de travailler parce qu’elle me donne une liberté intellectuelle à laquelle je tiens profondément : celle de réfléchir sans demander la permission, de créer des mandats qui me ressemblent et de dire les choses qui doivent être dites, même lorsqu’elles déplacent un peu d’air.

Je peux m’ennuyer de l’équipe sans m’ennuyer des structures dans lesquelles je devais me battre pour exercer pleinement mon métier. Je peux souhaiter davantage de témoins du quotidien sans vouloir renoncer à la liberté professionnelle que j’ai gagnée.

Les deux vérités coexistent.

Est-ce que j’aime toujours travailler seule ? Non.

Est-ce que je regrette d’avoir choisi cette voie ? Non plus.

J’aime profondément mon travail, les personnes qu’il me permet de rencontrer et la manière dont je peux aujourd’hui exercer mon métier.

Je ne travaille pas seule parce que je veux me retirer du monde. Je travaille ainsi parce que j’ai enfin trouvé une façon d’y prendre pleinement ma place.

Guyane Perron, PRP, est stratège en communication et relations publiques et fondatrice de Hiatus stratégie. Elle accompagne les organisations publiques, parapubliques, philanthropiques, communautaires et privées dans leurs enjeux de réputation, de mobilisation, de transformation et de communication stratégique. Pour la contacter, c’est ici.

Domaines d’expertise :

Communication stratégique | Relations publiques | Réputation | Mobilisation des parties prenantes | Communications internes | Gestion du changement